廣東東鵬陶瓷股份有限公司董事長 何新明
記者：目前，在陶瓷行業，大小品牌林立，消費者對品牌的認知度和忠誠度都比較低，在這種情況下，東鵬如果保持好的銷售額和市場佔有率，靠什麼要素?
何新明：目前，品牌林立，大品牌沒出現，品牌不集中，產品無序競爭是建築陶瓷行業的現狀。東鵬在這種現狀中能夠脫穎而出，與東鵬品牌創立之初的定位有關。
10年前，我們就認識到，未來建陶行業一定會經歷從產品經營到品牌經營，由無序競爭到有序競爭，由沒品牌到有品牌的過程。建陶行業品牌比較多，要想突出自己的品牌，在品牌定位時就將東鵬定位於一個高階品牌。
然而，要做與眾不同的品牌必須要做差異化高品質的產品，差異化的產品要強調創新能力才能實現。因此，創新是貫穿於東鵬整個工作的主題。十幾年來，我們不斷的創新，包括裝置創新、產品創新，技術創新，只有不斷創新，才能走在行業的前面。從上世紀90年代的“金花米黃”到2006年東鵬領先推出代表中國乃至國際頂尖技術的“卡拉拉”、“洞石”、“天源石”等產品都在不斷地引導潮流。
記者：據瞭解，最初東鵬品牌採取的單一品牌戰略，後來變成了主品牌+子品牌式的“航空母艦”戰略，後來又回到單一品牌戰略，這種變遷反映了東鵬怎樣的品牌思路?
何新明：一個品牌發展的過程，有時候走點彎路也是很正常的。2004年，東鵬的銷售已經達到10個億，也進入了一個發展的瓶頸期。而那個時候有很多品牌採取的都是多品牌的戰略，當時我們也覺得這是一個好的方法，於是也採取了多品牌戰略。但是通過實踐，我們認為這種方法是不適合東鵬的，也可以說不適合做高階品牌。因為子品牌會對主品牌形成衝擊，相互內耗。短期內提高銷售額是有效的，可以找一些經銷商進行銷售，但是長期來看對主品牌是有衝擊的。於是，我們在 2006年進行品牌戰略調整，還是專心專一的做好自己的東鵬品牌。
當然，多品牌也不一定不對，關鍵是是否適合自己。企業有多少資源，有多少人力物力，有沒有能力去控制這個市場都是要考慮的因素。通過這次實踐，我們認為東鵬做好專一的品牌，做好東鵬的品牌就很不錯了。
記者：寶潔是一個成功的多品牌案例，通過不同的品牌來覆蓋高中低當的市場，那東鵬怎麼通過單一品牌來覆蓋所有高中低端產品，解決細分市場的難題?
何新明：建陶產業與家化行業是有大差異的。家化用品製造業跟我們不同，他們的產品線很容易區分，通過包裝可以區分高中低檔產品，而建陶行業是實打實的，不同品牌做成同質化就沒意思，要做出差異化投入就非常大。
我們通過更豐富的產品，更寬的價格戰略對不同的市場進行覆蓋。我認為在建陶行業，一個品牌空間也非常大，一個品牌一樣能做到50億甚至100億元，並不一定要多品牌才能夠發展，關鍵是著眼於短期還是長期的問題。