美克美家從“源頭”到“盡頭”的成功經驗說明，從傳統制造型企業向服務型企業轉型，做好端對端的整合與產業鏈價值對接是非常重要的戰略。
2008財年，美克國際傢俱股份有限公司(以下簡稱“美克”)的營業收入、營業利潤分別比2007年同期下降了2.85%、41.03%。公司董事會在年報中分析了業績下滑的原因：人民幣升值、出口退稅率下降、通貨膨脹與原材料價格上漲、員工工資上漲、次貸危機與出口受阻⋯⋯美克所遇到的問題反映了“中國製造”在2008年的普遍境遇。
1990年，32歲的馮東明建立了美克的前身——烏魯木齊市裝飾藝術研究所，從事室內裝飾藝術研究。1992年，馮東明通過“整合製造”的方式進入傢俱製造業，經過7年快速發展為中國最大傢俱出口製造商之一。
在2000年11月，美克股份()通過首次公開上市募集資金5.1億元(扣除發行費用)，董事會將其中的2億元用以拓展在國內市場的傢俱連鎖銷售網路建設。2001年，美克聯手美國著名傢俱品牌Ethan Allen將全球領先的傢俱零售模式平移到中國，雙方合作創立了“美克·美家”傢俱連鎖零售品牌。
這一決策引起了很大反響。那時，中國出口傢俱製造業發展大勢良好，眾多廠商躍躍欲試進入這個行當。馮東明堅持認為，建立美克美家並不是為了在國內市場做零售，而是美克業務的迴歸，完成“源頭”到“盡頭”的產業價值鏈對接。
到2008年，“美克·美家”已在中國內地22個城市擁有29家門店，國內市場銷售收入達到7.35億元，約佔公司總收入的38%。受益於國內市場增長，美克在國內市場的零售業務收入在2008年同比增長了24.49%，這與出口製造業務收入下滑13.01%形成鮮明對比。
改革開放30年，出口導向型經濟增長模式是中國經濟持續高增長的重要實現方式。近些年，圍繞中國經濟轉型與“中國製造”升級的爭論不絕於耳，產業結構矛盾在2008年歐美金融危機中更加凸顯，傳統的一般出口加工製造企業的轉型壓力尤為沉重。在“中國製造”向差異化競爭和可持續發展的新道路上轉型時，儘管創新、服務轉型、品牌創新等耳熟能詳的策略早為中國企業家所知，但如何實現卻並非紙上談兵般容易。
本案例研究了美克“海歸”過程中商業模式重構的戰略決策過程，並對公司創始人馮東明所提出的從“源頭”到“盡頭”的產業價值鏈對接方法進行了重點研究。我們的研究表明，從傳統制造型企業向服務型企業轉型，做好端對端的整合與產業鏈價值對接是非常重要的戰略。
商業規則、貿易商與整合製造
1990年，32歲的馮東明辭去新疆地質礦產陳列館室內設計師工作，建立了美克的前身——烏魯木齊市裝飾藝術研究所，主要從事室內裝飾設計。馮東明生於新疆、長於新疆，油畫專業碩士畢業。直到30歲時，他唯一的理想還是做一名真正的藝術家。
在1988年，馮東明響應國家號召 ，萌生建立民辦科技機構的想法。他認為，在剛剛興起的國內裝飾藝術市場，自己對於藝術的理解和對室內設計的認知深度會有很大的創業機會。他說：“我們是真正以藝術家、以做室內設計的專家角色參與設計。”
烏魯木齊市裝飾藝術研究所的早期發展勢頭非常好，然而，馮東明在當時卻認為公司存在一定隱憂。馮東明說：從一個藝術家變成一個企業家，如果商業環境不規範，行業競爭規則無法標準化，(知識分子)是很難應付的。
對商業規則的訴求是馮東明的商業信念與原則，它影響並決定了美克近20年的發展戰略。1992年，馮東明決定“改行”做國際貿易，他認為這是一個擁有標準遊戲規則的商業平臺。“通過做外貿可以瞭解更多國際標準的商業規則，”馮東明說，“這樣，我們才可能建立一家在標準與規範的軌道上運營的真正意義上的公司。”
在轉型中，尋找新業務路徑往往是縱向一體化或相關多元化，而馮東明的選擇有很大獨特性，他的思考是：室內設計分為兩種，一種是縱向設計，包括頂、牆、地等空間設計;另一種是橫向設計，其中80%是家居設計。烏魯木齊市裝飾藝術研究所的多數業務是家居設計，因此做與家居設計有關的國際貿易，是美克的未來發展方向。
基於“創業者才能”而不是基於既有業務流程的公司變革，往往是創業型公司的典型特徵。這類公司大多還沒有提出一個明確的發展戰略，更沒有將公司內外資源稟賦與戰略相結合，從而完善公司業務架構與流程。因此，與其說這是一種公司戰略轉型，不如將此看作是馮東明的二次創業。
作為一種業務選擇，馮東明決定做“與家居設計有關的國際貿易”是充滿不確定性的，他面臨許多挑戰：(1)公司地處新疆維吾爾自治區，是距離海岸線最遠的省份之一。在1992年，中國經濟改革開放的前沿是東部沿海地區，而新疆則缺乏開展對外貿易的資源與政策優勢。(2)加工製造是當時中國企業開展國際貿易的主要手段，也是全球製造業向亞洲及中國轉移的結果。馮東明要做與家居設計相關的業務，似乎有些不合世事。(3)人才、交通、資金等很多方面，都考驗著馮東明的商業模式。
由於對“與家居設計有關的國際貿易”充滿興趣，馮東明觀察到，在20世紀80年代中期，美國傢俱製造開始向亞洲轉移，主要集中在臺灣、馬來西亞、泰國、印度尼西亞等國家和地區。一些臺灣製造商在20世紀90年初進入中國內地的深圳、東莞等地，中國傢俱出口製造業方興未艾。
馮東明花費了一些時間去了解美國傢俱行業，包括傢俱製造史、實木傢俱工業革命、美國家庭居室文化等方面內容。隨後，他對中國傢俱出口製造業提出了自己的看法：美國家庭十分看重居室文化，美國人對傢俱產品的消費行為是比較成熟的，這事實上決定了傢俱設計是個巨大的市場。在當時(20世紀90年代初)，中國傢俱廠商因能力所限，只充當了製造商角色，通過臺灣同胞的採購轉手賣給美國採購商。這樣，即使中國製造商擁有一流生產能力，實際上也無法真正理解美國消費者的需求;不是我們製造能力不行，而是觀念上沒法結合。
馮東明意識到，這就是機會，他的思路是：雖然我沒有做過傢俱製造，但我是個室內設計師，我懂居室文化，我瞭解美國採購商和美國消費者需要什麼樣的傢俱產品。在觀念上可以接軌，這是最關鍵的。這樣，做傢俱出口貿易，我可以找一個懂製造的(臺灣)廠家，兩岸同胞結合到一起建立一家傢俱出口製造公司，這種競爭優勢在國內廠商中是突出的。
按照“1+1>2”的思路，馮東明在1993年5月與臺灣台升木器廠股份有限公司(簡稱“臺灣台升”)合資創立了新疆美克家私有限公司(簡稱“新疆美克”)，主要從事傢俱製造，他持有公司75%的股份。作為一種戰略合作，馮東明在傢俱設計方面給予臺灣合資方建議，而臺灣合資方會幫助新疆美克提升傢俱製造技能。
為了避免業務正面競爭，雙方約定了各自的市場邊界：臺灣台升在中國南方省份專注於硬木傢俱生產，新疆美克則依託於當地林木資源，專注於休閒型松木傢俱生產。這一約定的時限為7年。屆時，雙方將再議各自市場邊界問題。7年間，美克與臺灣台升都信守了承諾，沒有進入對方業務領域。談到這一點，馮東明說：尋找合作伙伴時要確認雙方能力是否對等，雙方的素質如何。如果能力不對等，一方能力差，一方能力強的時候，差的那一方總想在能力強的那一方索取點什麼。我們的合作基礎是雙方互有需求且有交叉，我需要他的支援，他通過和我的合作實現了很多盈利。這樣，合作雙方才能非常有誠意地共守承諾，實現雙贏。
美克依靠在產品設計方面的獨到見解和技能，並依託“整合製造”的策略，很快與各類傢俱批發商、製造商和零售商建立起合作關係，公司的傢俱產品質量也得到了快速提升。到2000年，美克約80%的傢俱產品出口到美國市場，主要客戶包括RTG、Ethan Allen、Berkshire Hathaway furniture division、Amercian Signature、Havertys 、Thomasville Home Furnishings、Legacy等。一些傢俱產品會由採購商提供設計樣式，美克貼牌代工生產。一些產品由美克設計與生產，部分產品還會以美克自有品牌“Makor Furniture”在美國市場銷售。
1993~1999年間，美克銷售收入年平均增長率達到71.4%，公司在1999年的傢俱出口收入為2139萬美元，是中國三大單體傢俱出口和最大松木傢俱出口企業。期間，馮東明在1997年5月將傢俱製造業務重心從內陸新疆搬至沿海城市天津，成立了美克國際傢俬(天津)製造有限公司 。
在7年的海外“修煉”過程中，美克在生產規模、裝備水平、技術水平及工業化生產水平等方面有了很大改變。比如，公司引入了“製造資源管理系統”(MRP-II)，把從生產到銷售的全過程實時動態管理。再如，遵循多品種、少批量的“柔性製造生產模式”，美克改變了傳統傢俱作坊式的生產模式，在一個傳統勞動密集型行業中，把行業競爭集中到技術、品質和生產效率方面，使之成為了技術密集型行業。
馮東明認為，美克實現快速發展的另一個原因是“專注”，他說：我觀察了世界上眾多優秀企業，基本有兩種評價標準：一種是“世界500強”，以銷售額衡量。另一種是以行業領袖地位，這才是真正意義上的優秀企業。這類企業通常有一個共同點，它們專注於一個行業，專注於一個非常細分的行業，也被稱之為“隱形冠軍”。作為行業領袖型企業，它們在銷售額上通常與競爭對手拉開1.5倍的差距。
在美克創立之初，我就強調公司要做世界級優質企業。為此，我們應用市場狹窄理論，專注於松木傢俱製造。這不是職業化的問題，職業化是你工作的制度和遊戲規則。這是一個專業化的問題，體現了你在這個產品或在這個行業中的專業能力。
美克專注於松木傢俱製造的專業性體現在：一方面，松木是新疆的優勢資源，當時在中國也沒有做松木傢俱的。另一方面，美克的優勢能力體現在家居設計，我們以專業性提出以松木為原材料，做休閒類傢俱，推廣休閒的鄉村式文化。這種專業性讓美克7年間堅持只做傢俱出口，把它一直做到極致而不碰任何其他東西。