從有我到無我，從有爲到無爲，從有道到無道。 “有我到無我”。曾經多年奮鬥，也許都是爲自己在努力；企業發展到今天，自己已經從考慮實現個人價值，過渡到更多的爲“如何實現社會、員工、經銷商的共同價值”，即做到三者的共同發展和共贏。“有爲到無爲”。多年來，在成功慾望的支撐下，自己幾乎每年365天都在工作。未來要建立企業強大的智力結構，完善的管理體系，力求在三年內建立一套完整的班子，自己逐漸過渡到把握企業發展的戰略性和方向性爲主，不做具體工作。 “有道到無道”。一直以來，管理企業始終都是身體力行，把全部的精力投入到企業的發展中；未來將逐漸從各類具體事務中騰出時間來，花費更多的時間來思考，實現從“行者”到“智者”的轉化，從企業文化角度來“傳經佈道”。
常態論：管理者要有危機意識，要認識到企業存在危機纔是常態，企業缺失競爭力纔是常態，發展出現不正常纔是常態。時刻具備危機意識並實行危機管理的目標就是變危機爲機遇，這將使我們越過陷阱進入坦途。
隱藏問題視同欺騙：企業在快速發展中，難免會存在各類管理問題和市場問題；有問題並不可怕，可怕的是報喜不報憂和欺上瞞下。各級管理人員要牢記：在三棵樹，隱藏問題視同欺騙。
管理人員的兩張臉：管理是一門藝術，管理人員僅有嚴肅的臉或者僅有笑呵呵的臉都是不對的。我們要求管理人員工作時有一張公正無私的臉，八小時以外有一張和藹可親的臉。對工作不打折扣，與員工和諧相處，這纔是合格的管理。
將“領導做得對不對、員工做得好不好、管理做得美不美”作爲檢驗一切管理行爲的標準。
對於企業戰略決策而言，民主集中制並不是最好的方式。
三棵樹不能成爲養老機構，不能成爲大公社。我們要以合理、合情的績效考覈消滅大鍋飯思想，打破唯資歷論，廢除太平意識，以績效論貢獻、論崗位、論職位、論升降、論待遇。
制度第一，絕對執行，沒有例外。在制度面前，每個人都是透明的。
企業各部門之間的關係是：互相拆臺，最終倒臺；互相捧臺，好戲連臺。
三分謀略，七分執行。執行力就是行動力，執行力就是戰鬥力，執行力就是競爭力，執行、執行、再執行，像羅文一樣不折不扣去執行，才能從士兵成長爲將軍。
大而不強是“虛胖”，虛胖的企業是亞健康的企業，隱患重重。三棵樹要做500強，更要做500年。
三棵樹的茁壯成長，既有內推力，也有外拉力。內推力是我們的企業文化，外拉力是我們的市場、品牌、渠道及贏利能力；推拉結合，形成合力。