1999年2月8日，鷹牌控股緊隨亞細亞集團在新加坡上市。去年12月20日，新加坡證券交易所釋出公告，佛山市石灣鎮信力投資管理公司5.1671億收購鷹牌控股全部實體資產。之後，鷹牌衛浴控股已成為一家純現金公司，難逃最終"賣殼"的命運 “空殼”大約值3000萬人民幣。
為什麼兩家曾經令行業引以為傲的海外上市公司經營都不成功?是巧合?還是必然?箇中原因的確值得玩味。
應該說，兩家上市公司經營不成功的原因很多，也很複雜。本文僅以鷹牌控股為例，分析下其上市後海外市場戰略的失誤。
國內企業開始重視出口市場，是在2000年前後。這當中有"入世"這一重要因素。今天，我們回望歷史看到，在龐潤流時代，他在帶領鷹牌控股上市之前的1998年，鷹牌陶瓷已經拿到了義大利博洛尼亞陶瓷展的入場券，開始在國際市場被認知。第二年成功在新加坡上市之後，鷹牌陶瓷的國際、國內知名度大幅提高。憑藉上市募集來的2億元資金，上市當年，鷹牌就收購了曾經的競爭對手 佛山華鵬集團，使總產能提高了44%。鷹牌控股趁勢發展，兩年後銷售收入一度摸到10個億左右，無論在品牌還是規模上都堪稱行業龍頭。但到上市第三年，鷹牌控股開始變得保守。對此，一種說法是，並非股東的龐是有心再發展，但彼時因為有了更強勢的董事會及上市公司制度等各個方面的掣肘，功成名就的龐最終選擇把大部分從資本市場募集的錢還給了銀行，鷹牌變成了無債公司，而且賬面上還躺著大量現金。鷹牌控股第二代掌門人李豐裕在任時間2001～2003年。2003年6月，鷹牌財務總監在接受《21世紀經濟報道》採訪時透露，鷹牌帳面資金還有3億元(有待考證)。但根據公開報道的資料，2003年鷹牌陶瓷的銷售收入實際上已經降到了歷史的最低點，在4.5億元左右。
李豐裕時代為什麼鷹牌陶瓷的銷售總量大幅度下降?這與其高調的國際化戰略有很大關係。事實上，李接手的時候，作為上市場公司的鷹牌控股人力、管理、財務成本已然大幅增加，其高成本的運作模式正受到東鵬陶瓷等“鄉鎮企業”低成本運作模式巨大的衝擊，導致其國內市場發展步伐明顯放慢。李顯然已經看到了這一點。作為一名來自臺灣的具有國際視野和國際資源背景的職業經理人，李豐裕面對國內市場競爭對手咄咄逼人的勢頭，避生就熟，選擇了自己熟悉的戰場 國際化市場。他在鷹牌控股內部做了一系列國際化變革，包括引入國際化管理團隊，加大國際業務資源的配置力度，成立國際業務部，等等。李甚至將目標定為兩三年後，鷹牌陶瓷要成為國際市場的領先者。所以，不能滿足於OEM的出口方式，要實現自主品牌、自主渠道的出口。他將這一過程比喻為一種“蠶蛹化蝶”的痛苦過程。為此，鷹牌陶瓷還嘗試與日本松下電工合作，以銷售網路“共享”的模式開啟國際市場。李豐裕團隊經過努力，甚至拿到了進入美國潔具市場的通行證 UPC認證。
但李豐裕時代這種“過度國際化”策略，今天開來顯然是一個誤區。因為出口市場，首先自主品牌銷售網路的鋪就需要時間和財力，本土企業一般只把出品當作平衡產銷的一種手段，主攻的還是熟悉的國內市場;其次，在發展的過程中，國際市場的競爭本質上還是國內市場的競爭。國內企業之前的相互惡性壓價，使得陶瓷產品出口的利潤率非常低。而作為上市公司如果放棄利潤相對豐厚的國內市場，選擇利潤率較低的國際市場強攻，肯定不會有理想的戰績。
鷹牌控股第三代掌門人鍾應洲在任時間2003～2006。鍾雖然此前在新中源掌控出口，有國際市場運作的豐富經驗，但他卻非產聰明地選擇了迴歸國內市場。2004年，在鐘的帶領下鷹牌控股銷售收入回升到5.8億，2005年增長到6.5億，2006年達到7億以上。但正如前文提到的，由於鷹牌控股的國有股份及上市公司背景，企業決策、管理上的高成本、低效益問題已形成體制性痼疾，鍾任內雖然將銷售業績做上去了，但始終沒有解決好贏利能力的問題。而對於金融出身的第四代掌門人張孟友來說，這一切問題似乎已經變得很通透，因而操作起來也就進退自如。張在3年7個月的任期內，雖然也有2007年讓鷹牌控股扭虧為盈 實現1100萬元稅後利潤的故事，但張領導鷹牌工作的主旋律卻非常清晰 如果企業發展已成覆水難收，將剩餘資產作價賣掉就成為必然，於是2006上任，即以2.55億賣掉鷹牌衛浴，2009再賣掉鷹牌陶瓷，最後也算“完美落幕”。