5月26日，綠地集團未來戶型創意徵集大賽正式啟動，大賽由綠地集團總部景觀與室內設計中心、Designwire主辦，集艾文創協辦,選取了長沙綠地湖湘中心140平米、160平米戶型進行平面設計。長沙湖湘中心住宅專案運用了框架結構體系，室內只有柱，沒有結構牆。在此空間裡，設計師可自行設定購買人群，呈現不同的生活場景，也許是單身貴族、也許是二人世界、也許是你自己夢想的家。
第一季綠地集團未來戶型創意徵集大賽
第一季綠地集團未來戶型創意徵集大賽
大賽得到了設計聯、環球設計、新浪、網易、搜狐、騰訊等數十家媒體的報道和15萬人的關注，短短的10余天時間，共接到來自外籍事務所、香港、臺灣以及中國大陸地區等1521名設計師報名，一週時間徵集到646位設計師超過1000份作品。
2015年7月10日，第一季綠地集團未來戶型創意徵集大賽頒獎典禮在綠地集團總部(上海)大廈的多功能廳成功舉辦。在此次頒獎典禮中，綠地集團、Designwire設計腕兒及集艾文創共同為獲獎的12強選手舉行隆重的頒獎儀式，並舉行戰略合作簽約備忘錄，同時公佈綠地集團未來戶型創意大賽第二季動向。
出席此次頒獎典禮的嘉賓有：綠地集團景觀與室內設計中心總經理張雨翔、綠地集團長沙事業部技術總監諶雪予、集艾文創總經理宋文宇、Designwire創始人馬海金以及各專家評審、合作媒體代表等。嘉賓們分別就此次大賽舉辦的初衷及意義進行了精彩的演講，現場氣氛熱烈，妙語連珠。
隨後，現場嘉賓對獲獎12強設計師進行了隆重的頒獎典禮，他們也詳細闡述了其方案的設計理念，並接受媒體評審團的提問及專業點評。在這過程中，迸發出太多用心出乎意料的創意、太多對未來戶型的深度探討，是一場實戰型的競賽，更是一場對設計不同角度的對話，對行業現狀和發展趨勢的思考。
主辦方為獲獎選手頒獎
獲獎選手合影
活動現場
獲獎選手彙報設計方案
獲獎選手彙報設計方案
現場嘉賓
獲獎選手彙報設計方案
綠地集團與獲獎設計師現場簽約
一場戶型設計大賽為何成為業界盛會，引來各界關注?表面上看，活動是一場設計作品選拔賽，但實際上，大賽的設計過程、設計決策、以及結果呈現都運用了網際網路思維，突破了房地產行業固有的舊模式，開創了網際網路+房地產行業的新紀元。
（1）設計過程：傳統專案設計由一線專案團隊委託一兩家設計單位完成，受限於設計單位和操作團隊的固有思維，設計作品千篇一律，難有突破，也不敢輕易突破。本次專案設計向公眾徵集。從數量上看，一個戶型1000種做法，在整個行業中是史無前例的。從質量上看，由於採取眾籌形式徵集，設計師背景各不相同，思路更開闊，想法更新穎，避免了傳統設計單位設計稿的固化思維。這就是網際網路思維中的眾籌
（2）設計決策：傳統設計決策由一線專案團隊拍板，或者由一線團隊和集團設計部門共同決策，但無論哪種模式，最有發言權的消費者反而沒有決策權。菜燒的好不好吃，不是由燒的人評判的，而是應該由吃的人評判的。所以，本次大賽12強的座次完全交給客戶決定——哪個作品好，設計師說了不算，專家說了也不算，客戶說了算。這個就是網際網路思維中的使用者思維。
（3）結果形式：客戶選擇好了，我們就按客戶的需求去做戶型，這個就是網際網路思維中的個性化定製。
（4）營銷模式：網際網路使粗製濫造、虛假包裝的產品撕下了最後一張遮羞布。品牌價值必須依靠產品力來構建。傳統營銷靠價格戰，網際網路時代強調以技術為核心的使用者體驗營銷，這個階段的營銷有兩個關鍵點：一是要有符合客戶需求的技術;二是要有使用者體驗。兩者缺一不可。而這次活動將兩者結合在一起，給客戶一個機會成為需求的製造者、設計的參與者和決策者。
第一季綠地集團未來戶型創意徵集大賽
有些人覺得，在天貓上開個直銷平臺，用微信、微博做營銷就是網際網路+。不!這些只是網際網路的手段，手段是其次的，更重要的是我們要用網際網路+思考。
綠地集團網際網路+房地產的思考：把“旁觀者”變成“參與者”，把“參與者”變成“消費者”
運用網際網路思維，讓更多的人蔘與進來。無論是客戶還是設計師，或是一個純粹的旁觀者。讓旁觀者變為參與者，讓參與者變為消費者，讓消費者成為決策者，這才是綠地要做的。
第一季綠地集團未來戶型創意徵集大賽
以客戶需求為導向的“預研家”新模式
按照人均年收入20萬人民幣來計算，到2020年中國中產階級將達7億人，在這個大環境下，“價廉物美”將成為一個偽命題。中產階級對品質的需求是各種企業待解決的問題。人的需求是從無到有，從簡單到豐富，從共性到個性，所以定製是進一步提升產品力的手段。以客戶為中心，顛覆傳統的“後評估”模式，將客戶意見的調研前置到設計階段，這就是綠地集團“預研家”住宅開發新模式，是綠地集團在經營客戶平臺方面率先嚐試的創新手段，也是“綠地讓生活更美好”理念的實踐。
從網際網路+談綠地集團的轉型
（1）網際網路+時代，房地產的核心競爭力?
傳統靠價格，靠渠道取勝的時代，一去不復返。未來房地產行業是綜合實力的競爭，房企產企業作為資源整合的平臺，一方面經營客戶平臺，一方面要經營技術資源，進而塑造品牌!
（2）從“成本中心”到“利潤中心”
長沙湖湘中心設計眾籌的案例告訴我們，總部技術管理部門並非成本中心，而是價值創造中心。即通過技術與使用者的結合，去創造品牌溢價。
（3）從“業務支援”到“價值創造”
房地產職業經理人，除了作為專家眼中的技術標杆，更要成為客戶訴求的實現者。因此，經營客戶、經營品牌才是總部目標。所以，總部技術管理部門的定位是一個價值創造部門而不是一個業務支援部門。
2015年，我們每天聽到最多的詞彙是“網際網路+”、“O2O”。顯然，並非只有新興企業和機構才能夠蓬勃發展，傳統大型企業也在不斷轉換思維，用移動新媒體的方式在思考模式的創新。
Uber進入建築設計界還是個傳說，綠地已然悄悄進場。