施建民：與中國室內設計共成長

編者按：

室內設計是從建築設計中的裝飾部分演變出來的，是對建築物內部環境的再創造。室內設計是根據建築物的使用性質、所處環境和相應標準，運用物質技術手段和建築美學原理，創造功能合理、舒適優美、滿足人們物質和精神生活需要的室內環境。室內設計可以分爲公共建築空間和居家兩大類別。我國現代室內設計，雖然早在上世紀50年代首都北京人民大會堂等十大建築工程建設時已經起步，但是其大範圍的興起和發展，還是近20年的事。

弘高公司的設計團隊就是在這20年中，在激烈的市場競爭中成長起來的。如今，“弘高設計”已經成爲業界知名的優秀設計品牌，和中國設計一起追趕着國際潮流，向世界一流邁進。

本文主角施建民在弘高公司從一個普通設計師成長爲總設計師，是弘高公司願景裏“努力提升員工發展空間”的一個典型的案例。弘高公司設計團隊的發展正是因爲有這樣的願景，纔能有今天的規模，讓衆多設計師在弘高公司安心工作10年、15年甚至20年。弘高公司爲這些設計師們提供平臺，設計師們用他們的付出回報公司，與公司一起開拓弘高的美好未來!

“我有幸趕上了中國的室內設計從蹣跚學步到飛速奔跑的發展歷程，並與之同行。”在與中國室內設計共成長的過程中，北京弘高建築裝飾工程設計有限公司(簡稱弘高)總設計師、第一設計院院長施建民也見證了一家優秀裝飾企業在設計領域探索着成長的發展歷程，並正與其一起努力，共同向世界一流邁進。

轉換

1996年，大學畢業後在新疆當了3年美術老師，後又調到某政府部門宣傳口工作還不到1年的施建民痛下決心，辭職來到北京。

施建民是奔着能到中央工藝美術學院進修，了卻當時沒能有條件報考重點美院的遺憾的目的來到北京的。“小時候，我爺爺每次見我的時候都說‘將來上研究生，爺爺供你上學’。那時並不太懂得‘研究生’是幹什麼的，陰差陽錯上了師範的美術專業之後，才漸漸瞭解了爺爺奶奶的過去——他們是受過高等教育的當時的進步青年。那時心底纔有種自發的敬畏之心。”

正是這種對知識的敬畏之心，使施建民離開荒廢專業的公務員崗位，勇敢地開始了他的“北漂”生涯。“一路下來接觸了很多新鮮的事物，看到了自己的差距。從應用美術專業到電腦繪圖，甚至考到北電的攝影專業，那個階段我只感覺到了更多的希望和快樂，感到外面的世界很精彩。”

進入室內設計行業，施建民的起點很高：“是一家雙甲裝飾企業，當時全國的雙甲企業不到10家。並且在那家公司參與的第一個項目就是在建的朝陽門外交部大樓，那種自豪感油然而生。”

施建民說，這份工作對他的人生轉折起到關鍵作用。這個轉折，不僅是身份上的轉換，更多的是心理上轉換。

入職不久，施建民所在的團隊全情投入北京國際金融中心大廈項目的投標，競爭對手是全國的所有雙甲公司。在近40天時間內，整個團隊幾乎沒有休息時間，而施建民也創造了在電腦前連續工作，三天三夜沒閤眼的紀錄。

“最後打完圖封完標早上8：00，負責設計的老闆送標。我回家，腳是腫的，襪子黏在腳上，一點點剝下來，沒洗就睡了。10：30 BP機響起，回公司開會——我們的設計標僅一票之差位居第二名，未能中標。這意味着全體參與者近2個月的付出都白費了。現實就是這麼殘酷。老闆舉着圖紙對我們說，設計不中標，這就是手紙一張，當手紙都太硬。這對我的觸動極大。”

那時的施建民還沒到24歲，作爲一個被誇獎着長大，還在學校、機關工作過的年輕人，在長時間精神和體力都透支的情況下，辛苦努力的結果被貶得一錢不值，心裏落差可想而知。“這件事讓我真正意識到市場競爭的殘酷。”

　“搶標”

上世紀90年代末中國的建築裝飾行業並沒有單獨設計的概念，也很少有設計費，那時的招投標都是設計和施工一體，前期靠設計拿標。因此，雙甲公司的設計部的最大功能就是“搶標”，如果沒“搶”到，整個團隊數十天的投入都是打了水漂，不會有任何補償。設計的價值得到社會的認可，一個項目真正能有機會和甲方談設計費，是2000年之後的事。

在這樣殘酷的市場競爭環境下，施建民在轉變，在學習，在成長。1998年2月，一個偶然的機會，施建民加入了弘高裝飾的前身萬順利裝飾公司。

和全國的裝飾公司一樣，當時弘高的裝飾部也就是十來個人，幾臺電腦;然而，和當時的很多裝飾公司不同的是，弘高自成立開始，對設計就十分重視，設計部門的地位、得到的資源都是當時其他裝飾公司的設計部不能比擬的，弘高的設計團隊也十分團結，有戰鬥力。

“比如說投一個標，開發人員把標書拿來之後，就不用操心了，我們就知道該怎麼按部就班地去做，到點給他送標，肯定沒問題。”施建民說設計師們各司其職、互相促進，“誰的方案做得漂亮，就可以得到大家的一致的讚賞，某個人做得的確很爛，那就是被大家貶，最後大家都是朝那個好的方向去做，做出來大家都很滿意。”

20世紀末21世紀初這幾年，正是國內裝飾行業飛速發展的時期。在那個時期，施建民和弘高的設計部打了幾場硬仗，在北京乃至全國的裝飾業界樹立了聲名。

讓施建民印象最爲深刻的是2000年弘高投標北京移動美惠大廈項目時的情景。這個項目的競標強手林立，競爭的氣氛，施建民用“慘烈”來形容。

“我們投入大量的精力，包括方案的設計、製作、裝訂，都特別用心，然後我們何總(弘高董事長何寧)親自出馬去講標，這是在任何其他項目上是沒有的。”這一輪，弘高和另外兩家裝飾公司入圍，他們有一週的時間深化一些重點部分，再拼一輪。這一週，施建民“白天、晚上去做，做出那一套方案。何總，濤總(弘高總經理甄小濤)，還有我們當時其他的老總晚上都坐在中間的大堂裏邊，也不走，就聊天，等我的這個方案出爐。”在這樣的志在必得下，弘高終於如願以償。

“我們當時引以爲豪的地方是，在那個競標最瘋狂的年代——個標甚至撲上去二三十家，有些可能一次出兩到三套方案——我們帶方案去投標，有些公司聽到弘高去就撤了，不投了。”

感受

“作爲設計師應該多去感受。我們在設計每個空間的時候，實際上是在提供一種生活方式，我們需要去體會各種各樣的生活方式。”上世紀90年代，在人們的生活領域，很多新鮮的、高端的事物進入中國，設計師作爲這些空間的營造者，首先要自己感受和理解這些東西。

在做他的第一份室內設計工作時，施建民曾被安排設計全日制餐廳，他盡力查閱資料，還騎自行車去當時的五星級酒店看。設計完之後，他的設計主管被老闆訓了：“你怎麼能讓一個連自助餐都沒吃過的人做全日制餐廳的設計?這不是開玩笑嗎?”施建民說：“那時我真正意識到設計在滿足功能的前提下才能夠去表達你所要傳達的一種生活方式和空間氛圍，否則圖再漂亮，都只是紙上談兵。”

施建民於是定了一個計劃，儘管一個月只有一千多塊錢的工資，他還是每半個月自費去五星級酒店體驗一下。在一年時間，他體驗了北京所有的五星級酒店。

這樣的體驗，也給他在弘高公司後來工作的順利開展奠定了基礎。

1999年，弘高透過競標得到了北京西苑飯店的改造工程，當時，國內幾乎沒有團隊有系統的酒店設計經驗。這個工程，對弘高，對施建民，甚至對甲方而言都是一個摸着石頭過河的項目。“當時我才26歲，業主給了我這個機會，公司領導也給我這個機會，濤總也是一起參與。去南方看石材、挑傢俱，甚至連牀頭的壁燈，都是看了很多燈具廠家才定下來的。”就這樣，在沒有系統的酒店設計經驗的情況下，施建民和弘高的設計團隊一起，完成了一座四星級酒店的整個改造過程。

之後，在一次次的“搶標”過程中，施建民的設計能力和設計水平也在飛速提高。

到現在，施建民仍願意去感受、體驗新的事物、新的領域，這也是設計最吸引他的地方。“我們在接觸一個新的領域的時候，應該感謝業主方給了我們一個這樣的機會，去學習，或者說去做試驗。我們設計師是花甲方的錢去造自己的夢，造得好，甲方喜歡，我們喜歡，達到這種狀態並不是一件容易的事情;造得不好，甲方不滿意，我們自己有點自知的會有所內疚。”

正是因爲這樣的職業經歷，施建民並不認同所謂的靈光一現，他說設計的靈感應該來源於對生活的感悟和對事物的認知，從自己的閱歷出發，找到跟項目的契合點。因此，他在設計一個項目的時候，通常會迴歸到設計的本源。他會問自己一系列的問題：面對的項目到底是什麼?想塑造一種什麼樣的生活方式?確定一種什麼樣的氣質?如何完成呢?“前提是我自己有沒有被自己的想法所打動，自己想到的那種氛圍有沒有感動自己，而並不僅僅是如何把空間立面體做好看的問題。當自己都不曾被自己的設計所打動的時候，怎麼有可能去打動客戶呢?”

平臺

施建民一直說自己幸運，幸運地進入第一家公司，遇到了一位嚴厲的老闆，使他從一開始就沉着和警醒，不放任自己;也幸運地進入弘高，有了這個可以共同成長的平臺，遇到了很好的領導，獲得了信任和讚賞。然而，他認爲最幸運的是，遇上了是中國室內設計飛速發展的大時代，在短短十幾年的時間內，中國成爲世界設計師的造夢工廠。

如今，設計已經成爲弘高的核心競爭力，以設計領銜爲客戶提供服務成爲弘高獨特的創新商業模式。在北京東五環外，兩幢辦公樓中的一幢是弘高的設計中心，擁有近300名設計師，由公司直接領導並統一管理。而施建民也成爲弘高的總設計師兼第一設計院院長，帶領團隊一起爲弘高的未來而奮鬥。

“弘高公司成立近20年時間裏，注重設計已成爲公司的傳統，弘高在業界的知名度及影響力更多的是源於自身的設計實力。我們希望搭建一個屬於設計師的平臺，讓不同能力、階段的設計師都能有一塊適合的土壤紮根成長，高度發揮，施展自己的才華。”施建民說。

設計師一般來說都很有個性，思維活躍，作爲團隊的管理者，施建民倡導自我管理，他給自己的管理風格總結了八個字“惜緣，尊重，克己，助人”。

惜緣——人和人相遇、相處是一種緣分，人和人的觀點不同就必然產生碰撞，沒有碰撞就沒有改善。尊重——尊重決定好感，好感決定成敗。克己——勤奮做事，簡單做人。助人——妥協，忍讓，隱藏，授之以餘，授之以欲，授之以漁。

弘高設計團隊是一個多元化的團隊，如今還在迅速地發展壯大。“我們弘高的願景有三條，裏面很重要的一條就是給員工一個發展和學習的空間。弘高有很多高管都是從員工最基層做起，做到現在，包括我也是，這個本身就可以給員工樹立一個很好的一個目標。”

施建民說弘高設計是一個成長性很強的團隊，透過不同板塊不同項目，以細胞分裂的方式，不斷髮展和培養一批又一批設計師，使他們有機會朝自己的目標邁進。

“你努力了，也許很短，半年、一年，你的業績突出，你可能就會先帶領幾個設計師，成立一個所;做得再優秀你的所可以再分裂，升級爲一個院。這實際上就灌注了弘高自己的一個基因進去，我們有自己的DNA在血脈裏擴張。”

弘高目前已進入IPO的第三個財年。上市成功的話，弘高的設計品牌將具有更高的價值，更爲深遠的影響力，同時也將爲設計師提供更好更高更廣的設計平臺，放大格局，放大收入。而施建民和他的設計團隊當下的目標就是紮紮實實地做好每一個項目，不斷提高自己的標準，向國際一流團隊看齊，務實基礎，一步一個腳印地去實現這一理想，在實現自我價值的同時，努力讓公司發展爲“受人尊敬的企業”。

設計師介紹

施建民，男，1973年2月出生，畢業於新疆教育學院美術裝潢專業，從業15年，現任北京弘高建築裝飾工程設計有限公司總設計師、第一設計院院長。

從業以來曾主持和參與衆多五星級酒店、5A級寫字樓、國家機關辦公樓、商場、會所、別墅等不同類型項目的室內設計，有着豐富的設計經驗，被中國建築裝飾協會等專業機構多次授予各種稱號，其作品在設計大賽中多次獲獎。憑藉豐富的經驗、精湛的技藝、嚴謹的態度贏得各方好評及很多業主。

2007年，由施建民主持設計的甘肅敦煌老幹部培訓中心裝修工程，國家開發銀行三亞研究院(酒店)室內裝修工程、長沙融科·東南海會所精裝修工程等項目陸續竣工，作爲公司近年的代表性作品，不僅得到該項目業主的肯定，更成爲接待其他業主考察的優秀實例項目。

現正在主持設計中華全國總工會海南勞動模範療養基地籌建辦公室。