China-Designer：您大概是什麼時候加入麗貝亞的?之前瞭解您就職於銀座標的，是怎樣的一個契機來加入麗貝亞的?相比之下您覺得銀座標和麗貝亞在您的設計生涯中，分別對您有哪些影響呢?
孫愷：和麗貝亞的接觸早在8-10年前就有，而正式加入和執行應該是前年開始的。起初是2002年做石景山法院這個專案與麗貝亞的設計部接觸和合作，通過這個專案和麗貝亞建立了比較好的一個業務關係，與一些設計主管和主要設計師私交也建立起來了。以後，又業務聯合，以“設計聯合體”的方式做了一些專案，雙方比較信任，互相又有吸引力。銀座標建立至今差不多有12、13年的歷程，期間多次在國內獲得優秀設計機構等榮譽。當時，麗貝亞和銀座標有很大的不同，銀座標當時只做設計方面的業務，而麗貝亞是“雙甲”單位，但是業務上經常有往來，有的時候可能是在某一個專案上面的競爭對手，有的時候又是合作伙伴，由於有這麼一種關係，這兩個設計機構之間都比較關注對方的發展。在7-8年前，麗貝亞白總談到合作和聯合的事情，主要是鑑於南方的一些企業，比如深圳洪濤，當時已做到了設計產業化，還有後來的金螳螂，在設計產業化這方面做的都有聲有色，而在北方，還沒有這種大型的規模經營和產業化市場化的組織。
白總幾次對行業發展中聊起這個事情，作為銀座標來講，業務途徑不如麗貝亞這個雙甲單位在專案上面來的直接，兩個企業發展的方向能力上面各有各有的長處和缺失，就是希望資源整合和合作(這也是行業中較為普遍的情況和需求)，希望能像金螳螂和洪濤這樣的企業，具備一定規模和一定能力，這樣的想法雙方都非常的關注和支援，探討這種模式，於是有了去年7月份的正式聯合。
China-Designer：今年麗貝亞學術論壇討論的話題是“設計.生活”之前就聽人說過設計師的工作就是與生活中醜陋的東西鬥爭，對這個問題您是怎麼看待的?平時生活中，您個人是屬於享受生活發現生活細節的人嗎?這些對於您的在設計中影響大嗎?
孫愷：這句話挺有意思的，看站在哪個層面來看這句話。站在高階和前衛的方面來講，設計改變生活，通過設計的手段和設計產生的文化或干預的文化，把人們的生活導向改變得更便捷更高品質;而站在低端的市場方面，設計師在做迎合的工作，就是去滿足社會常規的需求。高階來講，在某個比較獨立的視角和獨立的領域上，做出一定成績的時候能做到主動性引導，但如果還沒做到這個程度上的時候，就要和社會上醜陋的東西作鬥爭，鬥爭的輸贏要看設計師的功力了。在低端也有鬥爭，我以前參加過家裝設計師的聚會，聽過基層設計師將一首叫《死了都要愛》的流行歌改為《死了都要改》，比喻業主和甲方反覆地強制武斷地要求設計師修改方案，比較有意思，主要說明的問題就是在設計市場上，一方面;一定要有對生活質量的駕馭能力，有的設計師並沒有享受過高階的物資生活和精神生活，沒有很好的生活的閱歷和認識以及收益和社會地位，有的時候所做得方案確實是不盡合理的，甲方和業主幾經要求改方案仍不滿意，改與堅持就成為對立的矛盾，也就出現上述現象。
另一方面;業主的生活方式和生活品質不高，對空間的審美和認識也不強而造成強迫設計師不斷改方案，設計師永遠是服務方，被強制性被扭曲的改。設計機構要有一種引導和說服能力，假如對方的思路是對的，適當的引導，一般從普通百姓來講，家裝改一次，生活品質就應提高一次。設計者從專業上有一定的說服能力，或者是有些設計含量的東西讓人感受到由於設計帶來的提高。設計師對生活中的細節是很敏感的，如果不敏銳的話這種設計師的作品是不靠譜的。
China-Designer： 作為麗貝亞的領軍人物，您會經常和業主溝通交流，而且您設計的一些專案中有很多大型國家專案和酒店專案，和國家專案業主以及酒店專案業主溝通的時候，分別都會有哪些問題出現呢?他們一般都會和您提一些什麼樣的要求，當這些要求有悖於您的設計的時候，您會怎麼解決?
孫愷：不同的業主有不同的問題，把它當成問題來說，可能會是在某些思路上面焦集比較少，所以經常有些有矛盾的地方，或者是在溝通之間，對一些問題的認識和看法不太一致。對於國家機關和政府機構國企性的單位，會有它機關企業自身的問題，比如成熟的酒店會有它的經營模式，歷史傳統，還有很多相應的標準化的東西或者一種程式化的東西，當然這也是酒店多年經營的一種結果和經驗。
假如中途承接到這種酒店的時候，我們會對歷史上傳統的東西給予尊重，要研究要關注哪些是合理的成分，要關注要表達出來和保留下來，但是其實很多酒店的發展也不是一成不變，根據酒店的發展和推進，根據行業的發展也在發生變化，設計風格和模式也在發生變化，有時候要把這種變化告訴對方。比如說北京海航萬豪酒店設計中，我們把一些新的元素加進去，開始酒店管理公司也有不同意見，認為歷史上是沒有這種元素和概念的，因此想把這種元素和概念剔出去，但是我們根據社會發展的情況和酒店所處的地段因素，結合社會上的敏感話題，融入生態的概念和意識給對方，而對方也慢慢的被我們說服並接受。對於業主，需要分析要求是否合理。好多設計師沒搞明白甲方的需求，一廂情願的把自己的設計思想強加給甲方，沒有充分考慮到業主的想法主要是拿來幹什麼的，就盲目的出套方案給甲方。
一般情況，業主的基本上要求應該是合理的，因為他要經營，要管理這個專案，但是要求中間有更好的空間處理方式和技術手段，這個時候建議給他，協調說服，根據最好的方式最好的空間，最好的符合低碳環保當代這個空間意識，引薦推薦給他，尊重他的基本的使用功能，同時用一些現代的前衛的我們認為比較理想化的形式手段介入進去讓他們感覺好，只要這個建議好，甲方也會欣然接受，這裡面存在交流和溝通的問題。設計師從這個角度來講要非常善於溝通，還有就是溝通的方式能不能被人接受，有一些業主比較強勢，中國的體制會導致一些業主是比較強勢的，我經常和設計師講，甲方的老總永遠是對的，因為整個公司的經營在他的大腦裡面，倒是甲方老總的辦事人員會曲解老總的意思，中層幹部會誤導設計師，這個時候要真正的去分析甲方到底要幹什麼，主抓專案的比較務實的幹部和老總站的角度不同，站的高度也不同，看問題的方式不一樣，中層幹部可能會想如何省錢，如何進度快，而決策者會考慮怎樣是合適的好用的，所以設計師不但是滿足中層幹部，同時要知道決策者要什麼，被曲解的方案，決策者肯定會不滿意，對於一個專案的好與壞的判斷，往往是最主要的是決策人。
China-Designer：2010年您參與了網站組織的金堂獎，提交了兩套專案，北京科航萬豪五星級酒店是其中的一套，在做這個專案的時候您考慮最多是什麼?整個設計過程中最能體現這個專案價值的是哪些地方的設計呢?您是如何去看待設計創造價值這個問題的?
孫愷：這個專案是和美國VOA設計事務所合作的，他們是和HBA競爭以後獲得了這單業務。HBA在08年的時候，業務量比較飽和，所以對待這個專案比不上心。在深化設計中我們的競爭優勢主要落在了技術層面，因為這個專案是要把一個科技綜合樓變成一個五星級酒店，我們在做的時候用技術手段把高難度的設計給實現了，這個專案獲得甲方的認可和美國VOA設計事務所的認可。整個專案的設計價值有兩個方面，一個是美國VOA設計事務所給萬豪酒店帶來了新的變化，相對打破了酒店傳統的技術手段傳統，而我們在整個專案中攻克了技術上的難度和技術上的的創新，在當年萬豪酒店全球技術難點作為備案，同時申報北京市優質工程，並獲得一定的成績。
“設計創造價值”這句話在這個社會上非常有必要的，傳統的建築讓我們經歷了漫長的階段，近一百年來由於工業的發展，建築的革新和進步，不斷的新的技術的運用，出現了很多設計大師。由於設計帶來的建材的發展和空間理論的發展，包括生活品質的發展，設計創造價值這句話是肯定的，對室內設計來講也是原創性的東西在那裡，和以前的要求有所不同了，和建築發展同步全球製造業的發展同步和社會上的品質發展同步，所以這個問題要回到不能侷限到行業裡面，應該跟全球的其他行業是密切相關。
China-Designer： 國內的設計行業類的獎項是很多的，您是如何看待設計師和這些獎項的關係的呢?
孫愷：獎項這個方面是這樣的，從麗貝亞來講，我們會參加一些在國內有影響有一定地位的獎項進行評選，一方面促進交流，擴大視野，第二方面對一些年輕設計師來講呢也是學習的機會，也是鼓勵他們參與社會上的競爭，第三方面，檢驗自己，在行業高階的水平中有沒有落伍，在同一個層面上有沒有可能會領先的部分。
China-Designer：您有過從教的經歷，當時在北京服裝學院任教，從教師到設計師是一個理論與實踐的結合，現如今，中國的這種教育體制暴露出來很多學生理論很好，但是一實踐，種種問題就會出現，在這方面您是如何看待的?您覺得這些學生應該如何去避免這種問題出現?
孫愷：在中國高校設計教育，理論和實踐脫節非常嚴重，好多教師從學校出來以後，學歷從本科碩士博士，在某個領域都是啃過一些書本的，有一定的認識和知識積累，但是對於實踐，往往是脫節的。所以在這種情況下，培養的學生出現到行業裡面工作並不好用，現在招聘，基本要求都是3年以上工作經歷，如果是剛剛上崗，用起來並不是很好，這些問題和國家的教育體制有關係，我們國家把這個理論的型別看的很重，讓學生考研考博，把學生都趕到理論研究的一個獨木橋上面來，對技術實用這塊相對輕視。
對於職業教育學院也沒把實踐這方面重視起來，從學生到老師也沒有經過真正的技術職業上的鍛鍊，行業中的資深人員也沒有機會到學校去進行輔導，學校和社會實踐脫節這種現象是非常的嚴重。不過目前教委也有要求，希望教師輪流到企業裡面去，體驗和實踐，緩解理論和實踐脫節的矛盾，另外一個有些學校也發現了這些問題，會讓一些教師帶一些課題，補充實踐經驗的不足。麗貝亞設計機構和北京裝飾協會也採取了相應的舉措，要辦職業培訓和職業教育，麗貝亞和幾所高校簽訂了首都高校培訓基地合作協議，總結實際經驗，強化設計技能與理論結合，把實踐的東西帶到大學教學中去。
China-Designer：設計師目前經常走出國門到國外的藝術院校或者設計機構去學習和交流，請問你覺得這對設計師有哪些幫助?
孫愷：有幫助的，國外的設計院校也有自己的教育途徑，比如米蘭理工大學的設計課題，經常邀請國際上知名設計師當主講嘉賓，帶著學生做一定課題。對於學生來講這會開拓自己的思路也會更深層面的瞭解這個設計師和他的設計思想設計手段。但會有一個問題，即又會走上另外的獨木橋;因為這個社會是個“造星”的社會，大家會一味的跟星，一味崇拜。比如說我認識一些曾師從名師的人，會發現他們做的好多方案中都逃不開名師的影子。我們當然不能否認名師的影響力，在借鑑的時候可兼收幷蓄，開放視野，博採眾長。很多海外歸來的設計師會直接將國外的東西搬到中國來，有的是好的，有的不見得是好的，行業在進化和變化，如果一味生搬硬套，一會兒東風一會兒西風，就會失去自己的認識和原創的東西。
China-Designer：解讀了麗貝亞，能否藉此機會和我們大家介紹一下麗貝亞現有的團隊以及麗貝亞的經營管理模式?
孫愷：設計團隊比較單純，現在已經差不多400多人，有6個分院，1個設計研發中心，東部中心有100多人，其他的都在西邊石景山總部。從事的業務有高階商業樓盤，商業設施，酒店賓館，辦公設施，會展設施，交通設施都有涉及。管理上也算是有一套比較先進的模式，新的管理模式年底正式開始和啟動。去年設計產值產值是8000萬，今年的目標產值是1.2億，1.2億對於麗貝亞設計機構來說是通過努力可以完成的，現在的市場還是不錯的。
China-Designer：我們知道這次年會中有內部的評選，參評的物件是麗貝亞所做的專案，想了解一下內部年度評選這麼一個活動是怎麼樣策劃出來的，為什麼要辦這樣一個活動，這個活動對於麗貝亞的團隊建設有哪些影響?
孫愷：打造一個好的設計品牌不能單靠單純的設計，學術年會的舉辦主要是想在設計研發和學術上面有所提高，我們每年都舉辦專案的評選活動，方案類、工程類、專項課題類、手繪技能類的，主要是對設計師團隊和個人起到一個激勵的作用，另外會通過這些評選的專案讓個人和各室所部門對一些專項課題做研究，比如對醫療網點的研究、對金融網點的研究、對地鐵站點的課題研究。更要求每個團隊有自己發展的方向，希望培養員工一種學術意識，不要只是為了在行業裡面幹行活，專業上要有前瞻性。
China-Designer：去年大概也是這個時候“麗貝亞設計產業園東部設計中心”在第二屆學術年會上啟動的，一年過去了，產業園東部設計中心的發展情況如何?當初為什麼會想到要建這樣一個產業園?這個產業園在這一年當中給麗貝亞帶來了什麼樣的變化?
孫愷：產業園東部西部發展的都非常良好，而東部的更健全一些，因為總部這邊要配合公司效益的產出，對大型的客戶做出讓利，做出額外的承諾因此效益稍小些。中國的市場化這麼徹底，僅僅是室內設計這個行業，中小型團隊就做的非常好，50-60人是比較好的一個比例，而如果規模經營就要有所改變，更重要的是經營思想的改變，是把設計市場細分化和整合的一種思考，不然是做不到規模效益和規模經營的。規模經營不是人數和業務上的增長，要綜合這個行業的上游和下游，形成設計產業鏈來提高行業競爭力也和業務上的競爭力，因而產業園把規劃、建築、景觀、園林、室內設計甚至是陳設藝術設計連貫起來，所以產業園的一定要做，當下政府上有非常好的政策，融資上有非常好的條件，社會上有非常好的市場，我們一定要趁這股東風要把設計產業園做起來並做好。
China-Designer：麗貝亞作為設計行業中的佼佼者，在企業形象包裝和推廣這個方向是如果做的?
孫愷：嚴格的講，麗貝亞在企業形象包裝和推廣這塊兒做的並不是特別好，一個是硬指標上面缺乏專項資金和專項規劃，與同行業先進企業相比可能是稍稍有滯後，另外一個方面是在意識上面沒有獲得共識，政策性的支援很重要，這方面，對麗貝亞設計品牌的塑造和包裝是一個被動的狀態，差一個全盤的整體規劃。其實我們也意識到了，所以等東部西部這兩塊穩定下來以後，我們會把這塊兒做起來 。