有人曾總結，20多年的中國家電史，只有三個最重要的戰略決定，一個是1996年長虹倪潤峰決定用價格戰在業界“洗牌”;一個是1997年春蘭陶建幸捨棄“空調大王”的誘惑決定上卡車，走出家電多元化的路子;一個是1998年海爾張瑞敏決定國際化，脫出同質化的價格戰泥潭。
李東生2004年推動TCL收購國際品牌湯姆遜的彩電業務，重組阿爾卡特手機業務，無疑會是第四個最重要的戰略決定：併購國際品牌。
在家電市場和手機市場，幾乎是中國市場化程度最高的領域，也是競爭激烈程度最高的領域。微薄的利潤使得中國生產商無力自主研發核心技術，TCL併購國際品牌的戰略無疑為中國企業的戰略突圍提供了一個新的方向和方案。但是，隨著TCL 集團近兩年的整年虧損，業績下滑、人員動盪、非議四起，TCL國際化征程處在十字路口。
海外佈局
如果把時鐘撥回到2003年，放眼中國企業，TCL應該有一種“一覽眾山小”的豪邁：彩電業務經過多年努力，終於超越原來的老大哥長虹，新切入的手機業務狂飆突進，把稱雄中國市場多年的跨國企業打的節節敗退，龍虎計劃業已成形，多元化業務也做得風生水起;而掌門人李東生先成為中央候補委員，繼成為經濟年度人物……，顧盼曾經和TCL共領風騷的其他企業，輕則歸入沉寂，重則深陷泥潭：華為遭遇著通訊業的低迷，海爾國際化無果，國內市場則受到侵蝕，聯想正受到戴爾的猛烈攻擊，而老對手康佳鉅虧，長虹內憂外患。當是時，TCL顧盼自雄，一時無兩。
面對這麼好的形勢，不做出一些大動作簡直是坐失時機，於是TCL正式吹響了進軍國際化的號角，先小試牛刀於施奈德，再大展拳腳於湯姆遜，更一鼓作氣拿下阿爾卡特。引來國人的一聲聲喝彩，甚至引發了國際市場對中國企業“狼來了”的驚呼。
事實上，TCL近年來最有份量的幾記重拳都集中在2004年短短一年之內。2004年1月，李東生代表TCL與國際老牌家電品牌湯姆遜簽訂組建全球最大彩電合資企業的協議。TCL-湯姆遜公司成立後，其全球彩電銷量將達1800萬臺，而2003年全球彩電冠軍三星的業績是1300萬臺，一個新的彩電巨無霸儼然“神龍”已“見首”。隨後幾天，TCL集團成功完成吸收合併TCL通訊和新股發行，並在深交所整體掛牌上市。
9月，TCL通訊與阿爾卡特組成合營公司(T&A)—— 一家從事手機研發、銷售的合資公司。TCL出資5500萬歐元佔55%股份，另外45%股份為阿爾卡特公司持有，後者將投入價值4500萬歐元的現金及其手機業務。雙方約定，合資形勢將保持4年。
彩電和手機兩項跨國大併購使TCL從一家區域性企業，晉升成為一家跨國大型企業。這實際上也是一次全球範圍的生產資源整合，從理論上講，有利於產生更大的規模優勢。放眼全球彩電業，兩T的這一合作的規模和全球產業鏈整合效則顯而易見。根據協議，TCL集團將把其在中國大陸、越南及德國的所有彩電及DVD生產廠房、研發機構、銷售網路等業務投入新公司，而湯姆遜則將拿出其所有位於墨西哥、波蘭及泰國的彩電生產廠房、所有DVD的銷售業務以及所有彩電及DVD的研發中心。這就意味著，歐盟等國家和地區那些有形的貿易壁壘TCL今後都可藉助湯姆遜一一化解，進而長驅直入歐美市場。同樣，在手機市場，TCL通過T&A公司藉助阿爾卡特的品牌、研發、銷售體系，完成在歐洲的佈局。
整合之難
在此之前，中國家電企業所謂的國際化路線主要集中在兩點。一個是充當“旗手”的海爾，在美國直接設廠，這種“昂貴”的海外擴張，引發了對海爾空前的質疑和阻擊。隨後就是重新執掌長虹的倪潤峰通過美國代理商APEX，完成彩電的大規模海外出口，圖謀實現長虹成為全球“彩電大王”的構想，結果造成17億多的虧空，差點讓長虹大傷元氣。
而TCL則希望通過採取併購歐美虧損企業的方式，能迅速切入歐美主流市場，並避開其貿易壁壘。在獲得了市場份額和銷售渠道後，可以在整合中逐漸消化其虧損因素，使得“中國製造”的低成本快捷地嫁接到了運作成熟的國際企業上。
不過，李東生所推動的“TCL+海外品牌”的大手筆併購戰略還多存了一個心眼，因為TCL的國際化謀略是分兩條腿走路的。一條是湯姆遜和阿爾卡特，另一條是以海外事業部為主體的“御林軍”。TCL集團海外事業部的地盤，是除了湯姆遜和阿爾卡特在原有美國、歐洲等成熟市場以外的一切海外市場，在這塊地盤上，俄羅斯、印度、澳大利亞、南非都有著巨大市場容量。TCL在這個市場上派駐了以中國人為主要操作者的 “嫡系御林軍”。
依據李東生的海外收購思路：“儘管(某些海外企業)競爭力喪失，但這些品牌很有影響力，有渠道有客戶，利用TCL的供應鏈優勢、效率成本優勢，如果這一塊能夠整合好，就能夠快速成長。”李東生認為，這種國內外的產業整合，會快速形成世界級規模的競爭力。
實際上，一直將TCL定位於“追趕者”的李東生，早在2002年就已經公開宣稱，2010年將TCL建立成為世界級企業，且明確表示要達到1500億人民幣的規模，而當時早已躋身國內優秀企業的TCL銷售規模也才只有200多億。因此，雖然TCL短時間內完成了具有標誌意義的國際性跨越，營運平臺拓展至全球。但問題還在於如何有效整合迅速擴大的企業，有效控制成本、發揮技術優勢和營銷From 渠道優勢並拓展至全球，從而形成“世界級規模的競爭力”。
但令人尷尬的是，這家跨國企業的規模雖然在飛速膨脹，盈利卻並未因此而增加。2005年4月18日，TCL低調而慎重地將其“國際化”後的首張答卷呈現給了香港的投資者和公眾媒體。
TCL最終交出的三份公司報表的數字顯得有些冷酷：TCL集團財報顯示，2004年在取得銷售額402.8億元、同比上升42.57%的前提下，淨利潤卻大幅下挫57.03%為2.4億元;而TCL多媒體和TCL通訊的業績亦有些嚴峻，最受矚目的是TCL通訊手機業務貢獻欠佳，影響集團股東應占盈利較2003年大幅下降128.6%至虧損2.24億港元，多媒體方面純利只有3.17億港元，同比下降51%。
導致TCL整體業績下滑最主要的部分就是其彩電合資公司TTE、手機合資公司TCL阿爾卡特(TA)和控股子公司TCL移動。事實上，TCL集團去年併購阿爾卡特手機業務後，雙方的合資公司一直存在諸多難以磨合的矛盾。李東生也曾表示，由於併購時過於草率和冒進，出現了很多未預計到的新難題。儘管TCL為該公司派出了CEO、CFO等要職，但由於是由萬明堅等TCL移動高層兼任，本身就為國內市場應接不暇，而國際化管理團隊較弱就導致了本來可以進行的業務協同無法推進，在失控狀態下，公司出現鉅額虧損不可避免。
因此，有評論指出，TCL海外併購的失敗，一方面由於忽視文化整合的流程，沒有對兩者文化的差異進行判斷，更不用說據此採取相應的業務整合措施;另一方面極力推行以TCL主導的文化，讓阿爾卡特和湯姆遜的員工深感失落。
李東生自己也承認，“因為TCL經驗不足，必須經過試驗才敢放心走出去，我認為企業國際化一開始就是要大刀闊斧地進行整合。不過，這次得到的教訓是，一定不要低估國外整合的難度。很多東西以為容易，但是實際上有很多難以想像的困難。”
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