曾有好事者稱：從2007年開始，整個寢具行業便已進入了一個寡頭時代，後來者以及品牌滲透力不強的企業都將難以開啟市場，金融海嘯僅僅是加速了行業的洗牌而已，真正的危機卻是整個行業沒有實現品質向品牌的轉化升級。
這個言論曾引起一些營銷專家的反駁，著名實戰營銷專家鄢帥成首先發表了自己的意見：寢具行業並沒有進入寡頭時代，而是進入了個性化的專精時代，東莞的慕思凱奇寢具就是一個典型的案例。
2004年，在東莞厚街悄無聲息地誕生了一家新的工廠，即使在行業內也沒多少知道這件事。這家工廠剛籌備時只有十個人，更為糟糕的是，這家工廠沒有暢通的銷路，依然是奉行著自產自銷的苦行僧模式，僅在上海用5家專賣店支撐著工廠的正常運轉。2009年，變了，一切都變了，如今慕思凱奇擁有員工700餘人、專賣店430餘家、全國156位經銷商。這些數字都在向外界傳遞著一個資訊：慕思凱奇崛起了。
儘管在外人看來慕思凱奇的崛起含有太多的倉促和莫名其妙，然而，一個不容忽視的事實是，慕思凱奇正朝著自己的夢想快速起跑，並且腳步越來越快，同時在它起跑的過程中，顯示出了企業所具備良好的抗跌性。如果對慕思凱奇的成功案例加以剖析，我們便不難發現，這個企業的生存之道給出的答案是：即使沒有金融海嘯，中國寢具行業也勢必踏上這樣的產業升級之路。
被市場“逼”出來的品牌
時至今日，當慕思凱奇成為寢具行業的新銳品牌之後，人們對這家公司依然所知不多。
與其他企業的發展軌跡不同的是，慕思凱奇的快速成長並非來自概念包裝，更非來自是單純的抓住機遇得以迅速擴張，相反，慕思凱奇低調的很，所謂的機遇也是行業在白熱化競爭時，但是為什麼慕思凱奇會有別於其他企業?
對此，一直關注著慕思凱奇成長的著名實戰營銷專家鄢帥成給出的答案是：“慕思凱奇之所以成功，首先是搶得市場先機，這與慕思凱奇高起點、高發展的企業戰略有關;其次是差異化營銷，當其他的企業在用體驗式營銷時，慕思凱奇就揚長避短，採用了以健康顧問+銷售的捆綁式營銷，把產品質量交給消費者去評價;最後是來自慕思凱奇的文化留住了團隊，塑造了品牌，凸顯了企業的核心競爭力和可持續發展力。”
2004年，慕思凱奇成立時整個行業已經呈現出白熱化競爭的狀態，在這樣的情況下，慕思凱奇總裁王炳坤意識到，在當前的寢具行業內，雖然健康睡眠的概念滿天飛，但仍未有一個品牌在消費者心智中真正佔領健康睡眠這一定位，這個時候誰要是佔領了消費者得心智，誰就佔領了市場。於是，王炳坤便將改善人類的睡眠質量，幫助更多的世人認識睡眠的重要性及獲得更好的睡眠體驗作為慕思凱奇的企業信念開始了漫長的征途。
這個想法作為概念上的宣傳是完全可行的，但卻與商業本質有著一定的分歧。一個公司它的本質就是要追求利潤的最大化，如果將這個公司的行為定位一個科研機構，幾乎是與市場完全脫節。尤其是王炳坤曾在公司內部宣言：在產品沒有在市場站穩腳跟、品牌沒有得到消費者認可前，利潤可以放在後面，首先要確的是保設計、品質和品牌。所以，慕思凱奇採用的原材料品質比同行要高的多，當產品生產出後價格更是被市場視為天價，遠遠超出了普通消費者的承受能力，引起了同行的嗤笑。
事實上，也正是因為當初追求質量而忽視了產品定位的選擇，奠定了日後慕思凱奇成為行業品牌的基因。其實，當時產品的價格無法被大眾市場所接受，而慕思凱奇則在產品上投入過多，要想維持企業的正常運轉，只有高階市場的需求格局才能與產品定價融洽。同時，大眾市場往往是以人群擴張和渠道拓展來實現銷售，以慕思凱奇當時的實力而言，根本不具備這項硬性指標。
為了不至於讓自己淪為市場競爭的“犧牲品”，慕思凱奇從大眾市場抽身而出，在原定位基礎上再次昇華，走入了高階市場，歷經多年的市場考驗後，走出了一條行業領先的品牌之路。