連鎖零售業在大陸發展已有一段長時間。國際家電連鎖至今幾乎未在國內開店，在無樣板參照的情況下本土家電賣場獨自摸索由小變大，規模節節攀升，但由於基礎薄弱，競爭僅在較低層次上展開，與國內綜超相比尚有諸多弱項，與國際零售企業的差距就更大了。本地家電賣場有其“七宗罪”——七大弊端，同時這也意味著本本地家電賣場的七大提升空間。解決之道無外乎迴歸零售的基礎面，學習中外資綜超，走出中國家電連鎖的康莊大道。
一、 單一業態，經營同質化嚴重
目前，國內領先的家電連鎖以“大賣場”為主流業態，即經營空調、影視、冰洗、音響、廚具、小家電、手機、數碼等各類電器，扎堆核心商圈，店均面積在3000平米以上，典型的品牌專廳、專櫃加促銷員介紹並討價還價的經營模式。走進任何一家門店如果去掉店標的話，恐怕連業內人士也很難區分是哪家連鎖。
眾所周知，電子產品按使用者區分，包括個人消費電子、家電、辦公電子、醫療電子、軍事電子和太空電子六大類。從發展趨勢來看，傳統家電(包括空調、冰洗、廚具、低端影音、必備小家電產品等)在大城市的銷售比重急劇下降，轉向三四級城鎮鄉村消費;而以電腦、手機、數碼、高階影音、個人用小家電產品為代表的個人消費電子，將成為未來3年的消費熱點。從本地家電賣場的產品結構劃分、組織結構設定和選址來看，並沒有真正響應這種消費趨向。
本地家電賣場的選址偏好在核心商圈，與百貨商店、專賣店等高租金業態為伍，面積還有愈演愈大的趨勢，動輒上萬平米，造成庫存與資源的巨大佔用。試想，如果門店的服務物件是三四級城鎮鄉村購物者，這種地點是正確的(但面積仍值得商榷);如果服務物件是本城商圈的個人消費電子購物者，這種地點也是正確的(但面積過大)。但如果服務物件是本城商圈的傳統家電購物者，則這種選址就非常有問題了。前兩種選址考慮也需要全新的商品組合和佈局陳列(後面詳述)的創新才有可能實現生意目標。
品牌專廳、專櫃配以促銷員的銷售模式，一直以來受到超市經營模式的衝擊而巋然不動。有人作出嘗試，採用統一貨架的模式沒有成功;有人採用自有員工的模式也失敗了。專廳專櫃加促銷員的經營模式被百思買在美洲打破過，從而成就它的四次輝煌轉變中的第二次成功。
解決之道：
快速消費品、日用品的零售已形成便利店、標超、綜超等多種業態並存的繁榮，每個業態分別對市場進行細分和有效滿足。易天數碼、巨集圖三胞等做了有益的嘗試，而前幾年紅極一時的手機大賣場卻日漸衰落，這些都值得家電連鎖思考與借鑑，畢竟家電連鎖的經營內容和形式都在發生深刻的變化。我們可以嘗試新的業態，在品類組合、選址位置大小、價格、用工、佈局展臺出樣、服務等重新組合創新，象香港豐澤的Fortress World一站式全品類店、Fortress Digital數碼店與Fortress Vision無限視聽店，分為三種滿足不同的客戶群。國美的鵬潤店、蘇寧的珠江路店、巨集圖三胞的中山北路店都在積極探索中。
二、 供應商導向，而不是購物者導向
在家電連鎖企業內經常聽到一句話：零售企業搭臺，製造企業唱戲。言下之意，只要把供應商“搞掂”——貨它出、展臺它做、促銷它投，總之一切風險由供應商承擔，零售商坐收漁利就好了。在這種供應商導向下，購物者僅是個接受者，或者說被推銷者，並沒有得到真正的重視。從家電連鎖對採購和營運的資源分配中可以清晰地看出這一點：營運作為購物者和門店的代表，得到的資源配置往往比應該得到的少。
家電連鎖到底是購物者的“採購代理人”，還是供應商的“下水道”?每一個家電連鎖都要思考這個問題，清晰自己的利源，才能明確發展的正確方向。表面看起來本地家電賣場的前臺毛利(進銷差價)僅3個百分點左右，後臺毛利(返利、各種名目費用等)10個點左右顯而易見，好想是供應商“給”的利——應該是供應商的“下水道”。那麼如果零售商自我定位為供應商的“下水道”，問題就暴露出來了。最大的問題是響應購物者流程長、反應慢，滯銷一大堆，零售商掙的錢很可能是一堆爛貨(反過來供應商的日子也會更難過)。現在的家電連鎖對購物者是強勢的，從採購、暢銷品管理、滯銷品管理就可以看出——粗放採購，滯銷“主推”，採購同時訂貨，基本上不是以銷定採，購物者淪為供應商將商品推向零售商，零售商推向終端的承受者。
另一個問題是，供應商會一直安於現狀嗎?家電連鎖一方面擠壓供應商，拖欠貨款、名目繁多的收費、促銷員超負荷工作等等讓供應商喘不過氣來。另一方面家電連鎖讓渡了諸多經營權，如進貨權、定價權、銷售主推權、廣促位權、陳列出樣權等，雙方各自沒有做好各自的事情。零售商才開始有效地“管理”供應商，合作大多停留在個人關係的維繫和強勢談判上，採購黑洞比比皆是，降低整個供應鏈成本還沒有進入高層的日程表。
目前，政府、行業、銀行等已經在不斷出臺政策阻止這種危險的供採關係，以防止放大產業危機。供應商已開始警惕，將資源的投入與單店效率掛鉤，單純的店數增多不再是衡量家電連鎖成功的標準。
解決之道：
對於零售商的兩大決定因素——購物者與供應商的處理反映了對利源的認識與界定。如果我們真的認為購物者是零售商的利源的話，正確的思路就是先通過暢銷滯銷分析、價格帶分析、客單價分析，來理解購物者，進而在把握消費趨勢的基礎上來實施消費者教育。
另外一方面真正的管理供應商，是降低渠道總成本，而不是壓榨或依從供應商。例如，家電業的物流系統非常落後，供應商的區域渠道劃割更加重了這種不合理，造成雙方物流成本合計高達3-4個百分點。如果雙方合作，整體考慮物流架構，由家電連鎖上門收貨和退貨到門，收取一定的服務津貼，雙方至少可以下降1-2個百分點，這同樣是雙方的利潤。
三、 非單品管理，停留在品牌管理的粗放階段
與家電連鎖的供應商管理水平相對應的是，家電連鎖對單品的管理非常粗放，包括商品採購、庫存、銷售、成本核算各個方面。例如，採購時整筆打款，只是控制品牌，將要貨權拱手讓給供應商或供應商的促銷員，巨大的不良存貨隱憂就此產生——供應商總是希望終端來消化它的庫存壓力，許多不好賣的商品恰恰通過這個通道到了家電連鎖手上。
採購與訂貨如何分離，什麼單品允許進場給它“身份證”——編碼，什麼單品要退場怎麼退場，進多少臺單品，何時到貨到什麼地點，這是需要專業採購系統來精確完成的。這當中最重要的就是庫存結構(暢銷品不缺貨、不動銷品處理)和分類促銷。庫存結構重要於庫存總額，管理好庫存結構是每日、每人都要進行的，如果拖延時日，尤其是在超過45天后，降價潛虧的風險就會與日俱增。“通則不痛”，保持單品的暢通流轉，關注前10位單品和後10位單品，及時準確因應是簡單而艱鉅的工作。
解決之道：
首先在資訊系統設計及應用中，體現單品管理，包括代銷的單品管理，使得單品管理有實施的可能。其次，採購、訂貨、收貨應分開制約，單品的活力才能保持。分類是單品管理的重要技術。比如按配送方式可以分為直送、轉送與配送中心，按暢銷程度可以分為公司前幾十名、單店前幾十名等，按庫存量可分為低於陳列面、超過陳列面，按競爭和毛利貢獻可分為主推主打主流等。單品管理需要採購與營運共同努力，營運每日進行暢銷與毛利回顧檢查，採購平臺每週召開專業的營採例會，就重要單品問題逐一回顧，是大多數成熟零售商的每週例行工作，家電連鎖要學習這種引優汰劣的基礎管理手段。
四、 落後的空間管理與豪華裝修並存
前面提過專廳專櫃是家電連鎖的通行陳列做法。直接來看，這種做法降低了家電連鎖的開業投入，但帶來了大量的問題。首先是零售商品牌形象被沖淡;其次過度的個性化反而使希望突出的促銷品牌形象無法突出;再有，使得佈局、出樣的及時與準確調整非常困難;同時，出樣密度小空間浪費嚴重。從深層次來看，供應商的渠道成本和購物者的選擇成本明顯增大，最終還是由家電連鎖來“埋單”。
家電零售的空間管理除了垂直空間陳列，還牽涉到許多平面空間管理，像大家電。佈局陳列比較先進的綜超多是垂直空間管理，並且有現實庫存，這些新的空間管理課題都有待解決。
門店空間管理的低水平已經開始影響供應商的裝修熱情。豪華裝修確實營造了一種氛圍，但這種氛圍的獲得與成本的付出並不匹配。也許我們可以借鑑國際家居建材超市的做法規劃出既突出產品，也樸實簡單的陳列。
解決之道：
全面市調是科學空間管理的基礎，包括外部調查(消費市場、供應商等)和內部調查(類似店資料)，從新店籌建初期就正確把握市場。引進空間管理軟體(如Spaceman等)是技術保證，保證每月更新一次出樣陳列圖。試想目前一家家電連鎖店出樣數至少在2000個，銷售的季節波動劇烈，新產品更新換代極快，沒有軟體支援，定期的及時調整是不可能的。另外，通過樣品陳列室來測試實際運用的效果，縮小軟體與實際運用的差異，也是外資連鎖常用的一種做法。最後，適當增加統一貨架，考慮自建物業出售回租的發展模式，將為佈局合理化提供最大的便利。
五、 零售品牌模糊，過度促銷誘導購物者
家電連鎖的自身品牌形象遠遠低於製造品牌——購物者先考慮製造品牌再考慮零售品牌，這是在最近的市場調查中得出的結論。
家電連鎖的品牌定位不準，服務與承諾“兩張皮”現象非常嚴重。在品牌定位時，並沒有與採購、營運、物流、售後等部門系統研究，而是幾個企劃人員杜撰出“定位”，與實際操作流程背道而馳的事例不勝列舉。
在傳播上，家電連鎖重視媒體與設計，忽視受眾細分，忽視單品選擇、組合和價格組合而捨本逐末。為適應一時一地的競爭或利益，訴求分散甚至前後矛盾，造成受眾對品牌的迷茫。
這種過度促銷已嚴重損害了零售品牌忠誠度。表現在兩個方面：
1、一味的資源投入(降價、贈品)與所謂的“策劃”實質是誘導消費者，破壞品牌形象。家電連鎖已成為各地主流報紙僅次於房地產的廣告主，一次促銷幾十萬上百萬的廣促費也不少見，真正到達購物者手中的實惠不到一半，有的只有一兩成。家電連鎖也認識這一點，“別人都加大促銷力度，我不做不行”是大家普遍的心態。更為惡劣的是“假促銷”“亂促銷”已成為行業聲譽的殺手。
2、節假日過度促銷。黃金週的日家電零售可能達到平日的20倍，兩週達到全年銷售的20%，給工作人員、購物者造成極大的不便，服務品質下降，也造成社會資源的浪費。
解決之道：
大眾媒體、DM與店內促銷“接力”促銷。零售的促銷模式是：選擇正確的促銷單品與價格，合理細分商圈高效傳播以增加受眾來店率，增加來店顧客店內停留時間和商品關注率，通過“個人購物助理”的基於購物者需求滿足的跨品類諮詢來徹底改善購物體驗，增加購買率，增加件均價格，增加人均件數。所以通過大眾媒介與DM的精巧配合增多來客數，通過店內促銷來提高成交率和客單價(=件均價格*人均件數)，讓購物者買到想買的東西與零售商想賣的東西(成功的零售商可以將二者統一起來)。
六、 依靠會議、發文和考核推動工作
家電連鎖非常重視會議，包括會議的形式。在會議上提出目標，遇事發個檔案，到期進行考核獎懲(造成許多員工的實際收入往往低於名義薪金)，至於中間過程就由著各人發揮了。管理層經常感慨“一管就死，一放就亂”，卻少有人研究過程改進與控制，研究日常事務，對暢銷滯銷管理、分類促銷、佈局陳列等技術更是輕視——說起來重要做起來不要。即使再怎麼號召執行文化，但沒有內驅力的執行力、沒有技術的“重視”，只會讓目標的實現變成無源之水無根之木。
解決之道：
本地家電賣場要積極尋找更高效更經濟的溝通方式方法，例如電子郵件就是非常好的手段，將起草、簽發、傳播、接收、存檔、對接一氣呵成，比發文大大提高了效率。也可以印刷一些簡捷直觀的單行本，將經營管理意圖貫穿到作業層員工。重視零售技術，而不是一事一文，再通過資訊系統將管理轉化應用，通過技術來推動零售進步。提升人力資源水平，從規劃、招聘、訓練、評估、發展等整體提升。尤其突出的是本地家電賣場重視培訓，忽視訓練，零售是運作大於思想的行業，訓練是提升現有人員水平的根本方法。
七、 系統協作弱，職能傾軋，標準低
創業型企業家的通病是過分依賴個人，在職能卓越與系統建設之間偏好前者。系統的作用在於整體效益最大，即使犧牲個體的高效率也在所不惜。比如說，10個門店系統作業，每個門店賺600萬元，共賺6000萬;另外一種各自發揮，9個門店賺1000萬，1個門店虧4000萬，共賺5000萬。比較而言前者效益更好。如果系統能力提升了，即使緩慢，整體的收益增加將是明顯的。比如10個門店都賺700萬，整體就增加1000萬，這就是系統的魅力。
職能垂直的“條”與經營單位的“塊”之間的對立，遠沒有達到沃爾瑪常說的“勾稽”關係，更沒有達到百思買的三維組織設定。家電連鎖管理者喜歡“齊抓共管”，一聲令下全民皆兵，職能傾軋，門店無所適從。門店是零售所有職能共同的出發點與落腳點，職能的整合協調是門店活力的根本保證。
系統協作弱的另一個體現是經驗的歸納、提煉與固化缺乏體系，主意四飛而規範流程甚少，許多重複並不能在前面的基礎上提升，導致大量的人力資源的浪費。
許多家電連鎖對標準的理解是膚淺的，管理者帶頭破壞標準(合理創新除外)。標準就是“碾米機”，機器是一樣的，但進去不同的稻子出來不同的米。稻子就是不同的環境，米就是不一樣的表現。這樣標準一致的情況下照樣可以適應不同的市場，管理照樣是可控的。
解決之道：
高管身體力行，推進標準，及時固化經驗，抑制過度創新(未經驗證的主意實則不是創新)，定期升級管理協作平臺。
本地家電賣場已發展到相當的規模，但如何揚長避短，建立核心競爭優勢和零售品牌，提高顧客忠誠度，還有很長的路要走。這不僅是種改善，也是生存的必需，因為也許家電業的寒冬正在走來，而寒冬之後必然是又一個春天。