面對如今寡淡的地板行業市場，不少地板企業為了扭轉局勢可謂是絞盡腦汁想盡了辦法，在這樣一種局勢之下，“深度分銷”一度被當成了市場行銷“通靈寶玉”，似乎祭出這個不二法寶，烏雞立馬變鳳凰。
不可否認，深度分銷對業績的快速成長，很多企業確實憑藉這一方法取得了立竿見影的效果，但這個企業的“救命良方”換個地方很可能就變成了“穿腸毒藥”，換句話說，就是不是所有的地板企業都適合採取“深度分銷”這一營銷方法。
尤其是對於那些實力不濟、管理不到位抑或處於品牌初創期的地板企業來說，深度分銷不是不行，而是要緩行，至少要三思而後行。深度分銷固然會帶來一定程度的快速成長，但它同時也可能在悄然吸乾企業的血液，讓企業經營體質惡化，一病不起。
如果問深度分銷的具體定義是什麼，恐怕十個人有十個答案，十家企業有十種做法。深度分銷並非舶來品，而是中國大陸渠道發展史裡面的一個“土特產品”，大意是指通過減少渠道層級，將“渠道重心下沉”，增強企業對渠道的控制力，擴大終端市場的覆蓋面，從而提高顧客購買機率的銷售模式。在很多企業內部，深度分銷也常被稱作“渠道精耕”。
但對於當今的很多中小型地板企業來說，深度分銷所發揮的正面作用遠小於它的負面影響，存在著幾大“致命傷”。
致命傷之一：人員固定費用居高不下
隨著深度分銷的不斷深入，人員增加也呈滾雪球之態。常見的有四種人員
短工：比如商場導購、理貨、零促人員等。他們是企業銷售組織的最前沿，一般直接配置在經銷商、分銷商那裡
長工：固定線路業務員，有的企業叫做助理業務員。比如鄉鎮分銷業務員、封閉渠道業務員。一般由當地的經銷商招聘，廠家負責培訓。
正式工：廠家派駐的銷售顧問，屬於廠家正式編制，江湖人稱“御林軍”。他負責與經銷商/分銷商洽談資金流、資訊流等高階事務，並督導“短工”和“長工”的工作。從國內大多數深度分銷實踐來看，平均1～2個縣就有1個廠家正式編制的業務代表。
監工：屬於企業的官僚組織。人越來越多，原先的管理層忙不過來，只有額外再增加一個層級，找些“監工”幫忙。這也是現實中最有諷刺意味的事——企業為了深度分銷，減少了渠道層級，但企業內部的溝通層級卻又反而增加了。
致命傷之二：變動費用成“超級黑洞”
開發終端、維護終端、終端促銷等費用名目，一概要廠家支付。加之缺乏有效的遠端管理手段，白條、拖欠、合夥套利、偽造等營銷腐敗層出不窮，一個業務員辭職，背後常常就是數萬元的爛賬。
當然，費用高本身不是問題，問題是：只有高費用，沒有高產出。說白些，就是一個常識問題：投入產出不成比例。可惜的是，很多企業被這些年中國經濟的高速成長所刺激，一味要趕超GDP的增幅，犯下常識錯誤還渾然不覺，企業的銷售規模雖然有可喜成長，但企業的邊際盈利能力大大下降，更糟糕的是，企業的品牌傳播和產品研發，因資源短缺而被擱置，綜合競爭力大減，與對手差距越拉越大。
為何深度分銷此一時失敗，彼一時成功?
答案很簡單：不同的歷史階段，其投入產出比發生了質變!彼一時，產出高於投入(邊際收益大於邊際費用)，做大自然就變強;而此一時，彼時的成功要件消失殆盡，產出低於投入(邊際收益小於邊際費用)，做大反而變弱。
彼一時：跑馬圈地，遍地黃金
在幾年以前的地板市場，消費行為屬於“渠道主導型”，尤其是三、四級城市，消費者品牌意識不成熟，渠道賣什麼，消費者就被動地買什麼。深度分銷出去的產品，一般不用擔心過期或者退回。
“先佔先贏”、“先入為主”效應明顯。誰先開展深度分銷，誰就擁有時間上的比較優勢。如果能形成穩定的基層作業人員、穩定的拜訪週期和穩定的分銷服務，先發者就容易獲取終端的熱烈迴響，並對後來者形成渠道進入壁壘。
消費市場成長迅速，跑馬圈地的空間大，企業只管揚鞭奮蹄，所到之處，幾乎遍地黃金。深度分銷帶來更大的終端能見度，讓一些大牌企業高舉高打的媒體策略落地生根，產生良好的關聯效率。
此一時：競相投入，優勢互抵
眼下正值中國地板產業集中的整合時期，任何時間、速度上的比較性競爭優勢(非核心競爭優勢)，旦夕之間就會被對手的同樣做法抵消或反超。早先粗放式播種就有好收成，現在精耕細作，還不見得會發芽。
深度分銷已蛻變為一場曠日持久的終端資源消耗大戰。各大地板企業圍繞終端的爭奪和攔截，不斷升級，企業深陷“囚徒困境”：你投一個卒，我就放兩個兵;你給1%返利，我就做2%促銷;你送三輪摩托，我就贈四輪卡車……
隨著各大企業的深度分銷的不斷深入，渠道擁堵日趨嚴重。過去是渠道主導消費者，現在是消費者反過來影響渠道。很多產品儘管花費了不少進場費，但由於消費者不領情，便開始陸續品嚐渠道退貨、產品過期的苦果，賠了夫人又折兵!
未來：“選擇性分銷”為上
綜上不難看出，在新的形勢下，深度分銷的進入門檻，隨著競爭的加劇不斷水漲船高。一方面，需要地板企業強大的資金實力和渠道管理以及控制能力做後盾;另一方面，還需要企業擁有適銷對路的產品、與渠道深度相匹配的品牌活力，從而提供渠道足夠的運轉利潤，讓渠道生生不息，充滿生機。
對於那些實力不濟、管理不到位抑或處於品牌初創期的企業，深度分銷不是不行，而是要緩行，至少要三思而後行。深度分銷固然會帶來一定程度的快速成長，但它同時也可能在悄然吸乾企業的血液，讓企業經營體質惡化，一病不起。
在這個渠道不再為王的時代，如果要追求永續經營、健康成長，不妨老老實實地“淺度分銷”，或者是“選擇性分銷”就好。
選擇性分銷的總體原則：渠道深度與品牌張力保持平衡。品牌張力大，渠道可以深些，品牌張力小，渠道就淺些。品牌張力好比“水”的源頭，“水”到“渠”成，“水”多“渠”深，套用一句古詩：問渠哪得“深”如許，為有源頭活水來!
(出自搜狐家居網站)