自國美、蘇寧以來，中國的連鎖領域還沒有第二類商業帝國能夠延伸至如此大的規模，觸及如此廣闊的發展前景和更為深遠的資本空間。也沒有哪個領域比家居建材連鎖更刺激和矛盾，一邊充滿戰慄感地回顧昔日歲月，誰主沉浮;一邊吸收前者失敗經驗，更加渴望突破自我，揮斥方遒。
當人們感慨“美蘇爭霸”以黃光裕的退場轉入幕後，江湖無話時，兩家賣場規模更大，擴張速度更猛，今後涉及資本更高的本土渠道，在家居建材連鎖領域挾著一股勁風，猛然破土而出，矗立在毫無準備的人們眼前。
“2010年紅星美凱龍在中國開店將達到80家，居然之家將達到40家。”人們不禁開始正式打量兩個在各大社群旁似曾相識的鄰居，邊驚歎於其狂放的生機，邊思考他們如何蛻變成身世顯赫的“第二帝國”。
駕馭資本
紅星美凱龍：商業地產醞釀規模
位於東四環中路的大交亭店，是紅星美凱龍北京地區單店營業額最高的一個店面，透過玻璃窗，可以看到相鄰的另一個面積相同的紅星美凱龍建材賣場正在熱火朝天地建設，計劃十一後竣工、開業。
“同時建設的還有北京香河店，這是今年在北京建的第二家店，建成後總數已達六家。”店長焦富徵對記者說。他還兼任北京東三店的店長職務，紅星美凱龍龐大的人才儲備在瘋狂擴張的面前也略顯緊張。
把座標拉大成全國視角，會發現僅今年9月一個月時間，眨眼間拔地而起的一座座動輒3萬平方米以上的賣場就在全國連開近十家，紅星美凱龍無論是規模還是擴張速度，都令同行瞠目。
從內部的視角來看，這樣的擴張倒不十分神祕。“統一的外觀設計和統一的建材採購，降低了紅星美凱龍的建設成本。”焦富徵說。
用商場方式做市場，自購地產，用做服裝的模式來賣家居建材，連鎖，shopping mall，再到家居生活館，紅星美凱龍的員工也許已經習慣企業這些年來快速的變化。而車建新的每一次變招卻仍會在行業中引起震動。
中國家居市場第一代創辦人大多是當地的農民，對於他們來說，家居建材市場是有江湖規矩的，每一種市場都在區域和經營內容方面擔當起一個角色，分割著有限的市場。“你做建材一條街，我就做專賣店，大家井水不犯河水。”
在建材零售競爭最為激烈的北京，差異化定位已得到廣泛採用。“城外誠”以文化定位，打造家居文化廣場;“環三環”以折扣銷售定位，明折明釦;“閩龍”以專業化定位，打造陶瓷專業市場;“愛家”定位中高檔，建星級標準的典範;“集美”則定位於規整的攤位制;東方家園定位於“名牌+折扣”。用自己企業佔優勢的經營內容分割出了經營內容和區域市場。
紅星美凱龍在經營內容方面同樣有自己的定位，那就是定位高階，專注精品市場。但對市場空間的理解上則更為開闊。
在長達20年對行業的理解後，車建新把目光落在規模上。國美的規模效應非常誘人，現在家居建材消費力也跟上了，如同當年的家電消費的翻版。爭取盤子更大，話語權更強，今後將勢必成為家居渠道的趨勢。
但手眼既不通天，又不熟悉外埠地脈的紅星美凱龍，自然無法複製當年國美基於商戶預付款、地價優惠等低成本擴張的模式。
躁動後的車建新迴歸冷靜，開始重新審視起自身的資源。
從2003年開始，房地產上升的勢頭開始加速，房價開始了一輪爆發式的增長。“之前買的地產也升值了吧。”車建新電光石火間想到了在銀行抵押能力不斷上升的商業地產，也想到了熱錢在房地產市場裡的狂熱。
於是車建新把注意力投向了資本領域。2007年跟華平會晤一次，對於務實的華平而言，紅星美凱龍模式僅僅只能提起興趣，而它的商業地產才可謂讓人垂涎。但2007年是家電渠道帝國風頭正勁的時候，小字輩的家居建材渠道還在好事多磨。
蟄伏到2009年9月，車建新終於等到了機會，華平基金以持有20%股份形式，向紅星美凱龍注資兩億美元。融資後的紅星美凱龍籌劃2010年在A股上市。擴張急需的資本得到了徹底解決，紅星美凱龍也一舉由民營企業向中美合資企業轉型。
事後回首，當年等待資本時對企業一減一加，恰到好處地規避了黃光裕的“死角”：未形成壓榨文化，行業可得到良性發展;中外合資形式，如今看起來是發展至一定規模民企最好的一片綠洲。
如今，買地、建商場、招商、開業模式的擴張模式，無論面對經營還是擴張，都能信手打出一套進可攻、退可守的反週期組合拳：房地產市場不好的時候，家裝建材行業受其影響同樣處於下行週期，因為地價是佔到總成本最高的，是60%~70%。假設相比於地價很貴的時期，買地總成本便宜了20%，然後建築材料又便宜了10%，這樣整體成本就便宜了30%，降低了1/3的程度，市場下滑不可能下滑到1/3。此時紅星美凱龍大舉進攻，瘋狂擴張。
在房市恢復正常後，家居建材行業恢復到上行週期，紅星美凱龍又能憑藉堅固的資金鍊和連鎖的規模效應帶來競爭成本的降低，與競爭對手進行周旋。所以即使處於相對的“防守期”，紅星美凱龍的防守同樣具有很強的侵略性。
紅星美凱龍的擴張戰車在中國大地上馳騁。
居然之家：多業態發展增大收益
與“南紅星”齊名的是“北居然”，在資本運作方面卻是一個完全不同的模式。
與特力屋等國際零售業品牌相似，店面一般以“開發商開發、居然之家租賃”的輕資產模式。
而令人稍感意外的是，2009年連鎖店面已經超過20家的居然之家，資本結構仍然保持企業改制後的構成：沒有外部資本進入，尚未上市，也沒有商業地產可供抵押。目前直營19家店，只有1家為加盟。這就意味著如此龐大的運營和擴張成本，只能實體店收入支撐?這不得不讓人聯想到傳說中居然之家的“政府背景”。
坐在記者面前的居然之家總裁汪林鵬，風風火火，強勢依舊，處理公司事務的時候會把記者“打入冷宮”，處理完之後又謙和的道歉。面對傳說時也只是淡然一笑。談到企業時，立刻迴歸嚴肅。
汪林鵬承認擴張是居然之家在2010年的重中之重。同時他也強調，擴張的資本沒問題，居然之家不缺錢。“零售行業講究現金快速週轉，快速回籠。所以我們對外連鎖的話，主要是選好地方，然後派好經營管理團隊，儘快實現店面的良性運轉。”
而沒有金融手段輔佐，從實業到實業的模式真的沒問題嗎?
杜廈的家世界就是從實業到實業、不借助資本擴張的失敗先例。
當年家世界集中優勢資源，在特點區域充分挖掘物流、IT、倉儲能力，在“區域聚焦”策略下做得風生水起。但憑著民營企業家對危機感的直覺，杜廈非常急迫地想在香港上市，不顧“區域聚焦”不輕易跨區經營的大忌，在外地瘋狂擴張門店，2006年計劃已達到75家，甚至包括冷僻的內蒙市場，以創造上市題材為上市造勢。
但當時家世界的現金流只能滿足已有店面的正常運營，不得不佔用供應商資金，以維持擴張需要的資本。在這場賬期與時間的賽跑中，市場沒有給杜廈的瘋狂擴張以應有的回報，反應慘淡。
這裡固然有建材超市理念在中國過於超前，沒有那麼大市場支撐。也同樣由於先期資本跟實業的不配套，家世界在擴張的時候捉襟見肘。後期引進了資本，卻更多的作用只是滅火。雖然沿用了“地產+零售店”的模式，但杜廈相對黃光裕的資本帝國來說也只是小巫見大巫。
家世界後期的擴張困局，會不會也傳遞給靠實業擴張的居然之家?
坊間流傳的一個段子可能更能說明問題，“車建新是投資地產的，汪林鵬是做物流的”。
汪林鵬對資本謹慎，可並不代表真的隔離資本。“重要的是錢從哪來，國際資本的債，不是那麼好借的。”
相傳汪林鵬非常推崇華為的狼性精神。表現在資本獲取上，是對居然之家內部挖掘的一種狠勁。他並不滿足於家居建材終端賣場這一單一功能，而是對於多業態發展進行大力探索。一個終端可以做幾件事?蘇寧就賣過汽車。居然之家為什麼就只能賣傢俱?於是現在的居然之家成為一個家居建材終端和流通業都極具知名度的複合品牌。
零售業、批發業、物流業都包含其中，廠家、中間商、物流商所有的資金都在裡邊運轉。最重要的是，多業態的“居然模式”中出租的攤位，品牌專賣店、建材超市時尚屋、生活館，均高度對接不同市場不同需求，錢能迅速收攏回來。這是杜廈的單一化超市形態所無法比擬的。
與此相對的是，居然之家的管理和服務也向現代化的大型商場、百貨商場、超市無限靠攏，呈現更大的想象空間。
挖掘還遠沒有結束，在調整賣場職能後，汪林鵬又把競爭引向了曾經是共生關係的同行們。
2007年居然之家進入家裝市場，引起過軒然大波。以往在居然之家賣場內攬客的設計裝修公司業務員遭遇“清場”，居然之家自己幹起了裝修生意。東易日盛、科寶博洛尼等家裝業巨頭大呼狼來了。
縱觀其目的也無非有二：第一，裝修公司經營範圍涵蓋裝修材料、櫥櫃、傢俱、門窗等，大大影響了家居賣場的眾多商戶利益，渠道的利益靠的是對商戶收取的租金，此舉可以保護渠道內商戶的既得利益;第二，居然之家欲用“零利潤家裝”的概念，自己把握“清場”後騰出的市場空間。
居然之家利用相容幷包的多業態發展模式，自己造血，為日後的擴張掙得一份深厚的家底。
點評：
就像華山派的氣宗與劍宗，紅星美凱龍靠著了深厚的地產內功積累，大開大闔地佔領市場。居然之家則自創“獨孤九劍”，在招式研究領域日漸幽深。
只不過，站在巨人肩膀上的兩個絕頂高手，起手式就已經是絕頂殺招。紅星美凱龍以產權地產為支點，不斷撬動著更多資本，實現規模和資本的良性迴圈。居然之家則是藉助模式創新積攢資本，一邊磨練日臻成熟的家居建材終端，一邊對其他零售業態虎視眈眈，進行多業態延伸，擴大資本收益能力。
紅星美凱龍：利益換市場
正如面對藍海市場擴張時勢如破竹的強大沖力一樣，擋在其面前的，是偏安一隅的“沒落貴族”所編織的同樣強大的阻力網。
新興貴族紅星美凱龍擁有強大的擴張機器，舊貴族也有自己的土辦法“水來土掩”。硬碰硬只會兩敗俱傷。如何破冰?
正在此時，“全國最大的皮貨市場”河北省辛集皮貨市場，因為經營模式陳舊，市場與商戶均陷入入不敷出的尷尬境地。當地政府開始反思“政績邏輯”主導下資源浪費，重複建設和過度投資帶來的弊端。
車建新敏銳地嗅到了地方政府態度的轉變，以“改進者”姿態帶來先進的經營管理經驗，以及實際利益——更多的客流和市場份額。
對於地方經濟的促進贏得了政府的歡迎。而對於敵意的區域競爭對手，車建新則是避免衝突，積極尋求合作。
2007年10月底舉行的第七屆中國建材家居賣場高峰論壇上，他就公開向來自全國各地的賣場老總們伸出橄欖枝：“我希望與你們合作，一起建商場可以，我租你們的地給你們打工也行，向你們的賣場裡參股也行。”
每談及此，車建新總是帶著南方人的中庸和精明：“第一個我們感覺到是滿足了。第二個我們覺得到那個地方去，我們的思想定位就是和當地的商場良性競爭。我們的定位就分開了，我們就做中高檔的。”如果說避開業務交叉是一種委婉的鋪墊，那麼共同分享則是直奔主題的談判，而且，開出的往往都是換股、最大降低合作成本等對方無法拒絕的籌碼，先打入市場再說。
居然之家：軟硬兼施
同樣嗅到地方政府態度轉變的還有居然之家。但居然之家的擴張之路卻並不平坦。
居然之家多業態的經營之路，與一些區域競爭對手在某些層面上產生業務重疊，媒體經常爆出居然之家遭遇封殺的新聞。
面對這樣的情況，原國家商業部官員出身的汪林鵬做了一個先禮後兵的兩手準備。
分享永遠是一個主流。
居然之家經常積極尋求換股或者參股的合作。對方要實在不願意租地，就乾脆把自己賣給對方，讓對方反過來參股居然之家賣場……原則只有一個，以各種合作方式同開發商結成同盟。為了照顧租店方利益，汪林鵬甚至運用二十年以上的超長租期方式。
即使如此，優質地段和優質店面仍然是稀缺資源，居然之家不得不在這片狹小的紅海進行肉搏。
拼刺刀的過程是殘酷的，但也得講究技巧。
居然之家運用旗下廣大的廠家、商家資源，集合全國幾百家經銷商的力量，推行讓消費者憑證件就能免費領取家裝禮品的“破冰風暴”活動，讓利消費者。在社會上造成了很大轟動。
在西安，與行業協會領導共同召開新聞釋出會，聲討競爭對手的壟斷行為為市場從業者造成不便。從市場角度向封殺聯盟施壓。
在瀋陽，汪林鵬甚至“搬”動了新聞聯播，報道居然之家擴張受阻事件，朝野均為之震懾。
借力媒體、行業協會、地方政府、消費者的力量，向固有勢力進行全方位的施壓，居然之家逐漸打開了夢寐以求的市場。
點評：
隨著城市化程序的加速，井噴出巨大的市場需求，二三級城市紛紛興建建材市場。已建成者對後來者紛紛壓制，施加阻力;欲建設者野心勃勃，動輒圈地幾百畝，打造地區第一、全省規模最大、區域實力最強……欲超越前者成為城區(城區)地標。
車建新就像一個社會轉型時期走遍荒山大澤的傳教士，運用感化、利誘、妥協、交易等一切可以利用的手段，不惜代價，普及“信紅星，必賺錢”的福音，先進入市場，再圖後動，哪怕在過程中被改變為太平天國。
居然之家包含的業態更多，遭遇的競爭對手也就更多。所以擴張是不進則退，沒有第三種形式的佔領。於是決定了汪林鵬的風格則更高效和直接，哪裡有問題，開門見山談判，談不攏再通過手中一切能利用的資源，想辦法也要解決。
商戶管理
紅星美凱龍：以企業為軸帶動規模
賣場的高大光鮮並不能掩蓋中國家居建材圈是一個混亂的江湖。僅潔具一個品類，整個佛山大區就不少於3000家生產企業。對於數目繁多的企業、良莠不齊的產品，紅星美凱龍如何管理和疏導?
特力屋就是一個模式失敗的案例。
特力屋曾攜其在全球領域內的採購經驗，先進的ERP管理系統，分毫不差的物流硬體，翠豐集團雄厚的財力，在進入中國時就揚言三年內消滅本土家居建材渠道。
2008年底，特力屋中國鉅虧5200萬英鎊，被迫萎縮。特力屋是超市模式，關注的是提供大而全的產品，然後通過規模採購降低成本。而在中國，供應商並沒有那麼成熟，做建材的有時還兼做傢俱，致使市場價格並不穩定;供貨商給特力屋的貨品大多型號單一，降低了其在產品種類的絕對優勢。
車建新深刻地觀察到了這一規律。
如何指揮千軍萬馬的供應商?
經過思考和借鑑，車建新把千頭萬緒聚焦成一個質樸的方法：“大店管小店”。紅星美凱龍是大店，其中的店中店、專賣店是小店。
優勢馬上顯露了出來。面對初級階段由成千上萬家企業組成的市場，靠自己一家家去篩選產品資訊，一個個擺上貨架，是不現實的——這就是超市模式的敗因。不如給他們一個有限的空間，讓他們充分發揮能動性地自由競爭。賣場不參與具體事務，只是擔當最擅長的管理角色，專注企業的准入稽核和營銷規劃，統一管理賣場。
銷售狀況也比較匹配中國現實。國內的情況是習慣工廠和代理商做銷售。比如一個商場有500家品牌，那麼就等於有500個經銷商、業務經理一起在幫商場做銷售，相比於超市模式中寥寥數人要記住上千種產品的專業用途自然要專業得多，銷售效果也好得多。
居然之家：以模式創新分類商戶
如果說“大套小”更像綱領，那麼涵蓋高、中、低端市場的居然之家創造的“居然模式”，則是展示了一種具體方法論。
“我剛裝修的房子，除了空調和電視，其他都是在居然之家買到的。”這句話幾乎成了汪林鵬走到哪裡都說的一句活廣告。“不僅如此，如果對所購商品不滿意，所有商品都可以送到統一退貨地點，無理由地進行退貨。”
居然模式的精髓是一站式。包括全套家居產品的一站式購買，和售後服務的一站式解決。
要完成“一站式”，一種模式肯定是不夠的，要有不同的模式組合。
比如做家居用品，做床上用品，就不適合像早市一樣，在一個個的小攤位中賣;有的高檔品牌，如喜夢寶，又不可能給它扔進超市的購物筐，而是佈置在風格考究的專賣店;有的櫥櫃、門窗，他們自己有專賣店，來你這裡只想進行分銷。
要適應各種各樣的業態模式，於是居然之家就形成了既有出租攤位，又有品牌專賣店，還有超市，尚屋生活館。各種不同的業態在居然之家有機地組合，才有現在“一站式”的購物特徵。
這種“一站式”模式創新反饋到消費者，就帶來了對賣場產品和服務的肯定。
點評：
家居建材行業是一個相對比較獨特的行業，在傳統的領域裡面又能夠創新，在創新的同時又顯示出非常傳統。紅星美凱龍的創新，是把視角集中在企業而不是具體產品，統一排程賣場管理，以賣場規模吸引企業叢集進駐，以企業叢集方式帶動產品的豐盈;居然之家則是通過模式創新，吸引不同業態商家進駐，極大豐富了賣場內容，使不同領域產品得以進駐。