如果把兄弟式人情比作人的一條腿，那麼，制度就是另一條腿;把兄弟式感情比作車的一面輪子，制度就是另一面的輪子，車離開了哪一面都不行，腿離開了哪一條都會拐。
人有兩條腿，無論少了哪一條或者哪一條有問題了，路都走不快。
長期以來，從全球範圍看，管理主要分為“美國式管理”和“中國式管理。”
美國式管理的特徵核心是制度，說是以制度治理企業的典範。中國式管理呢，核心特徵是人情，是人情治理企業的樣板。
有人說，美國式管理更有效，君不見美國出了那麼多大企業，根源就是他們一直良好地運用了美國式管理。對此，反對者認為，還是中國式管理好，雖然由於發展起步晚，中國式管理還沒樣本，但看不見人性化管理風靡全球?何況日本企業，雖然對美國式管理有所運用，但透過三洋等企業，人性化還是佔著重要地位。
究竟是應該人性化佔重要地位還是制度佔核心?管理學界是公說公有理，婆說婆有理，至今沒有定論。
而實踐者們，卻實因管理學家們的偏見吃足了苦頭。
比如有這樣一種現象，公司因為資金有限，抵抗風險能力更有限，創業可以說“全靠兄弟情誼”。不少企業就是靠“心往一處使，力往一塊擰”的情感而做大，成為龍頭的。這似乎是說，人情管理是好的。但隨著公司壯大，人員的增多，問題就來了：因為大家平時習慣了稱兄道弟，習慣了一切都商量著來，習慣了要不不睡覺要不連續睡幾天，等到公司需要規範時，發現文化已經形成，兄弟除了大哥，別人誰的話都不聽，怎麼也變不成部下了!兄弟犯了錯，想起以前種種好，怎麼忍心不給他面子，拿他動刀?可不動刀，沒規矩，難成方圓，企業以後還怎麼發展下去?於是，中國的人情化管理普遍面臨難以升級的陣痛。
那麼，美國式管理就沒問題嗎?也不是。一些龍頭企業倒是也跟隨主流，積極地推行制度化管理。可一方面紛紛出現了遲到扣錢加班沒費，約束下級不約束上級等怪現象;另一方面，由於一切以制度說話，在企業工作感覺像生活在電網中，員工的積極主動性嚴重受挫，安全感缺乏;當然，該種管理還有一個最大的弊端是沒有文化基礎，在一個重人情的國度完全實行制度化管理，本身就難以科學嚴密有效地執行。於是制度化管理直接導致了人才流動快、企業運營呆板、流程不嚴密等不得不重視的管理難題。
實行制度管理有難題，開展人情管理要升級，企業經常有這樣的疑惑：為什麼現在的人這麼難伺候?企業究竟應該實行什麼樣的管理?
其實事實永遠比理論更有說服力。
仔細研究一些成績卓越企業的管理，不難發現，美國式管理儘管制度佔主導，但美國企業的員工也不時能感受到公司的溫情，如生日禮物，如培訓機會等;同樣，開展人性化管理的中國企業，儘管人情很重要，但大凡優秀者普遍制度也很嚴密，像華為、海爾，其從本質上制度都是很嚴格的。
所謂盡信書不如無書，學術永遠是鮮明的，而實踐卻是綜合的。
因此，如果把兄弟式人情比作人的一條腿，那麼，制度就是另一條腿;把兄弟式感情比作車的一面輪子，制度就是另一面的輪子，車離開了哪一面都不行，腿離開了哪一條都會拐。
所以，在企業管理實踐中，別讓制度傷了兄弟，也別讓兄弟壞了制度。制度傷了兄弟，企業的人效能動性就會喪失;兄弟傷了制度，一團和氣中，企業經營的可持續性就成了問題。
由此可見，企業管理必須平衡人情和制度。
之所以是平衡而非摒棄，是因為人情管理和制度管理從本質上說並無優劣，全因企業管理的具體情況而定。
這就需要先明確標準。
標準是目的，是分界線。比如說現在不管企業實行的人情還是制度管理，目的通常都是為了調動員工積極性，開發員工潛力。
所以，當人情過了頭，員工開始疏懶，不積極，潛力激發不出時，通常良好的獎懲管理就能在平衡中起到有效的作用;同樣，當制度苛刻，員工消沉，不願賣力時，只有人情，才能使起在平衡中重拾信心，進取努力。
在這一過程中，正視人性是重要的。
人性宜疏不宜堵，宜管不宜放。人情過度，人性放則無規矩，所以要制度;制度酷，人性堵則無創造，所以要人情。只有人情與制度配合恰到好處，使人性在寬鬆而不氾濫，緊張而又活潑的環境下，才能最大程度實現自我，為公司作貢獻。
只是如何讓員工最大程度作貢獻，方法也是重要的。
記得看過一個故事：說公司最牛的業務員總遲到，屢教不改，按制度罰，恐其逆反，影響業績;不管，無以服眾，影響長期發展。怎麼辦?經過思考，公司在發工資時果斷地扣了其錢，而第二天，上級主管又把其叫到辦公室，說因其業績好，獎勵了他，同時和他認真談了遲到問題。從此，該員工再不遲到。
所以，只有胡蘿蔔，員工容易驕橫，只有大棒，員工沒有歸宿，只有胡蘿蔔加大棒，員工才能認識自己，認識公司，從而成為“三好員工”。
由此，當人情氾濫導致公司發展受限時，公司揮淚斬馬謖並不為過;當公司初起步，公司講究“情同手足”，也是正確的。畢竟管理是科學，只不過是藝術的科學。而要科學成為藝術的—全球品牌網—科學，全在公司具體實況，全在平衡與非平衡之間。
非平衡，公司走路就容易摔跤;平衡，公司就能奔跑。