長期以來，家紡行業的激烈競爭使企業主們達成了“決勝終端”的共識，所以一旦某家公司請名人代言並在電視上投放了廣告，其他同行便會爭相模仿，這一的問題同時也出現在終端形象的推出上。
由此可見，廣告和專賣店作為決勝終端的兩大傳統途徑，成了家紡企業的必爭之地。行業排名非常靠前的上海水星家用紡織品有限公司也沒有能夠免俗，公司每年在廣告和店面上都有大量的投入。但與其他家紡企業不同的是，水星家紡跳出了同質化競爭的怪圈，應用電子商務的手段來解決終端銷售渠道的規範，以及銷售渠道擴大等問題，成為了行業中電子商務應用的佼佼者。
網路帶來終端之亂
眾所周知，家紡行業的銷售模式非常統一，專賣店圈地就是一個非常明顯的特徵。也正是因為如此，企業的競爭力就體現在對數量眾多專賣店的管理能力上。但是網路的興起給已經非常成熟的專賣店模式帶來了管理問題。
“我們發現有些分銷商拿了專賣店的貨在網上賣，並且價格比統一定價要低，有些商鋪甚至用賠本的低價來賺信譽值。”毫無疑問，這些行為很大程度上損害了專賣店的利益，更損害了水星家紡的利益，在這樣的情況下，水星家紡決定出面規範網路市場，來自公司市場部的李來斌成了這一任務不二的人選。
2004年，作為銷售的李來斌就開始在淘寶註冊，並嘗試著做C2C，積累了不少網店營銷經驗的他緊接著為水星家紡註冊了官方店鋪，“我按照公司的要求在淘寶的官方店鋪裡上傳了正版的產品圖片，標價全部是按照統一標準。”李來斌介紹道。
水星家紡的管理層之所以讓李來斌這麼做，一方面是要讓客戶瞭解水星家紡正品的資訊，另一方面也是為了給網上的“異教徒”做榜樣。
但是，對電子商務很敏感的李來斌卻持有與公司不同的看法，“公司最初對官方店鋪的定位就是規範網上渠道。而我認為官方店鋪的重點應該是銷售，網路可以作為是突破傳統模式的一種新途徑。”
李來斌有些興奮地說，“自從我為公司在淘寶註冊了之後，來自網路的詢盤就沒有中斷過，這說明電子商務蘊含著巨大的商機。”但他並沒有急於向公司證明這一點，畢竟網路銷售額才是最好的說服工具，他的當務之急是對魚龍混雜的網路渠道進行規範。
與著名數碼生產商愛國者的規範方式不同，水星的做法不是通過傳統代理商來控制網路貨源，而是對具有發展潛力的店鋪進行授權，有趣的是，這一做法與運動品牌李寧如出一轍，“通過授權的方式不僅可以規範網路渠道和價格，還可以提高品牌影響力。”
由於選對了方法，水星家紡的這一措施達到了很好的效果，“經過1年的整頓，水星家紡在網路市場的價格已經規範了許多，不過每個月都有幾例新加入者需要處理。”從李來斌輕鬆的語氣中，我們可以感受到，由網路帶來的終端之亂已經得到了解決。
八面玲瓏的電子商務部
鑑於水星家紡的官方店鋪不斷的在網上吸引訂單，公司對李來斌的工作有了更準確地定位。2005年，李來斌脫離了市場部而成為網路銷售部的負責人。
“從這個部門的名稱上就可以看出來，我們的任務是要做網上銷售。”為了實現這個目標，李來斌開始試水。
“利用阿里的B2B平臺，我們開發了不少團購客戶，同時還藉助中國供應商積累了一些國外客戶。”至此，水星家紡的三種電子商務模式(C2C、B2C、B2B)全都建立了起來，但他們真正發力卻是2008年。
2008年，水星家紡的網路銷售額突破了1000萬，雖然比起近10億的傳統渠道銷售額來說，這只是個小數字。但卻比2007年的網路銷售額100萬翻了整整10番，不可不說這是網路銷售部努力的結果。
除了銷售額的快速增長以外，網路銷售部還創造了更多間接經濟效益。“其中的最大受益者是招商部、外貿部和市場部。”話語中，我們聽出了李來斌的自信，作為網路銷售部的主管，將部門作用發揮到最大是他的願望。
那麼，李來斌是怎樣實現這個的願望的呢?兩個字合作。
首先說招商部。因為家紡行業的專賣店加盟模式被大家所熟知，所以從水星家紡觸網的那一刻起，前來詢問加盟者就不斷，“公司設有專門負責加盟的招商部，我們能做的就是把詢問資訊轉給他們。”
雖說只是舉手之勞，但平均算下來，經網路銷售部轉達的加盟資訊也可以到達10多個。作為行業內擁有最多店面的水星家紡，其線下門店數量已經到達了2000多家，這裡面自然少不了網路銷售部的功勞。
與招商部的合作類似，網路銷售部與外貿部和市場部等其他幾個部門的合作也順利成章。“幫助外貿部在中國供應商上進行推廣，幫市場部統計哪些產品點選率高，幫倉儲部在網上銷售庫存等等，都成了我們的職責。”
最不可思議的是，就連公司負責後勤的供應部都來找李來斌合作，“比如說公司要採購小量的數碼產品或者日用品，就通過我們部門來幫助他們進行網路採購，這樣即節約採購時間價格也相對便宜。”
很顯然，網路銷售部成了八面玲瓏的“香餑餑”，它所承擔的職能已經超越了“網路銷售”的含義，因此在2008年2月，公司決定將網路銷售部正式更名為電子商務部。
開發網路特供商品
新官上任三把火，李來斌繼任新部門經理後，第一把火就燒在了網路特供商品的開發上。這是因為，代理商對水星旗艦店的態度一直就不是贊成。
“如果賣一樣的產品，就相當於我們在和他們搶客戶，他們當然不樂意。”解決了價格不一的問題之後，李來斌面對的是產品差異化的問題。
一手是巨大的網路市場，一手是骨肉相連的代理商，想要抓住兩個都不放，確實是個難度極大的考驗。
“為了讓線上和線下的產品形成差異，今年我們開發了網路特供商品。”李來斌說，一般家紡產品的開發週期為一年兩次，涉及到二三十個品種。而線上產品開發的週期非常短，兩個月就可以開發一次，不同的是開發的品種比較少，產量也少，為的是降低市場風險。
此外，網路特供商品在風格上和消費群體定位上都與水星不同，它更針對熱愛簡約時尚的網路消費者。目前，第一批網路特供品已經上線，並且賣出了不俗的成績。
“在淘寶，水星家紡肯定是當之無愧的第一。”李來斌分析說，比競爭對手先行掙脫傳統的約束是水星家紡制勝的關鍵。
記者點評：近兩年，家紡行業知名廠商爭相開展電子商務，使得其競爭從線下拓展到了線上。但是，比起傳統渠道，B2B以及B2C的銷售額目前還只是九牛一毛，這和家紡行業固有的銷售模式有關，線下的代理商是制約家紡生產廠商大規模開展網路銷售的的根本原因。
水星家紡之所以能夠跨越重重障礙，是因為他們採取了一系列有效措施來保護傳統代理商的利益。同時，他們在開拓網路渠道的時候又不乏創新，開發網路特供商品就是其中的一點，這比李寧只在款式差異性上做文章又進了一步。
此外，隨著網路銷售渠道的成功，水星家紡的電子商務部開始發揮舉足輕重的作用，招商、外貿、市場分析、消除庫存、日常採購樣樣離不開它。最難能可貴的是，水星家紡作為一個傳統渠道做的非常好的企業，對電子商務新渠道給予了高度的重視。可以預見，在不久的將來，電子商務部將與更多的部門展開合作，並創造更高的經濟效益。