進入2011年以來，幾乎所有的塗料企業都面臨著原材料成本、人工成本、能源成本、運輸成本、管理成本、借貸成本等各種成本不斷上升的壓力。同時國家房地產市場調控，影響房地產市場交易量下跌，也波及相關的塗料需求。再加上中國塗料經過十幾年的快速發展，市場同質化嚴重。2011年的中國塗料企業困難重重!
面對危機，塗料企業也使出了渾身解數，提倡“開源節流”來釋放危機所產生的壓力。筆者認為，面對危機，開源比節流更重要，塗料企業可以不“節流”，但是一定要“開源”。
開源創造更多價值
該增加的成本能夠創造價值。“反者道之動”，愈是綜合成本高，進入微利時期，有些成本就愈要加大。
塗料企業生存需要市場，想要更好的生存就需要更大的市場，想要更大的市場就需要有更大的投入。企業想要獲得更大的市場要做到兩點：第一，維護好原有市場;第二，開拓新市場。想要維護好原有市場，在危機時代塗料企業千萬不要吝嗇對於經銷商的扶持力度。在渠道、廣告、產品優惠方面都要給經銷商最大的支援，同時還要組織培訓，提高經銷商經營能力，聯手經銷共度難關。如果塗料企業這時對經銷商“節流”，經銷商的忠誠度必會降低，甚至有可能永遠失去這個經銷商。
對於開拓新市場，首先，產品綜合品質要過硬，在新產品開發上的投入企業不能吝嗇。其次，在招商策略上企業要放得開，在渠道、廣告、產品優惠方面要有最大限度的支援，經銷商有利可圖自然會積極加盟。第三，想要開拓市場，優秀的市場開發人員必不可少。德魯克指出，提升經濟績效的最大契機是員工的工作熱情和效能，員工工資、福利被“節流”何來熱情與效能?
1993年，經濟危機在美國蔓延，哈理遜紡織公司因一場大火化為灰燼。3000名員工悲觀地回到家裡等著公司宣佈破產。可他們接到的通知是繼續發放一個月工資，一個月後公司決定再發一個月工資。員工感激萬分，他們紛紛主動到公司來，清理廢墟、擦洗機器，去聯絡中斷的貨源。三個月後，公司重新運轉起來。現在哈理遜成為美國最大的紡織品公司，分公司遍佈世界60多個國家。這個案例說明，在最有價值的優秀人才和員工身上，塗料企業永遠不要捨不得花錢。
不否定“節流”
成本控制的想法沒有錯，但有些成本你是控制不了的。能偷工減料、以次充好嗎?能壓低給員工的工資嗎?能管住動力運輸價格嗎?這正是企業在成本上最糾結的地方。塗料企業在“節流”只有一條路就是成本效用最大化或叫減少浪費。企業需要投資是肯定的，但是要保證投資在對的地方，不浪費一分錢。任何企業都有浪費問題，誰能把所有的資源都利用到極致，誰能讓每個人每一分鐘都創造價值，誰能讓公司運營高效而精準，很難!
面對危機，塗料企業不應該只看外部環境有多惡劣，成本上身有多高，而更應該去思考企業的發展問題!在我看來“節流”更像是企業割自己的“贅肉”來餵飽自己。雖然這些“贅肉”確實應該割掉，但是一個塗料企業在不影響健康的情況下能有多少“贅肉”可以割來吃?能吃多久?塗料企業想要健康成長就必須要吃的飽，想要吃得飽就得有市場，想要市場必須積極的去“開源”。塗料企業不“節流”可以，但是必須要“開源”，如果能做到二者兼顧那當然是上上之策!
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