【主持人】：我們知道好美家是98年成立的，05年擴充套件到上海14家、全國47家，這八年中，王總帶領團隊一步步上升，您是否可以向各位網友談一下如何在這個行業中作到一枝獨秀?
好美家總裁 王家生
【王家生】：謝謝給我這個機會在網上做交流。您剛才提的這個問題，包括其他的媒體也提了很多，八年如何走來?其實高度概括就是一句話：天時地利人和。其中天時不如地利，地利不如人和。怎麼講呢?第一個是得益於一個大的市場環境，98年時的上海，大量的動遷房產生了大量的裝修需求，這是一個。另外房改出臺之前，各個企事業單位最後幾批的分房也是比較集中的時候，因為在98年之前還沒有房改，有時候來得早不如來得巧。
【主持人】：搶佔了先機。
【王家生】：這個是天時，大家都有，只是我比較巧一些，一個企業要成功有一些偶然，但是要抓住了，抓住了就是必然，這個就是天時。如果我們早幾年，這種建材超市概念還不被市場接受，那你不可能發展這麼快。比如98年我們開了第一家店，到了99年就開了第二家，說明第一家成功了，第二、第三家就可以發展，不成功就無法開第二家。
地利我們選擇了上海，當時比我們早的像天津的家居，他比我們早，但是天津的市場那個地利和上海比還是有差距，無論是市民的接受能力還是消費水平、收入或者是發展速度，上海肯定比較領先，所以應該說上海還是有點得天獨厚的。第二個問題，我們選擇第一家門店的問題也比較好，在上海，也有比我們早的，也同樣的天時、同樣的地利，但是有一個選店的地理位置沒有選好，以前也有一家超市，之後結束了，因為他的位置選得不好，他發展很困難，盈利的空間很小，我們選擇的第一家是曲陽的商務中心，背靠易買得超市，同時又是一個家電賣場，還有傢俱，我們是建材，所以這個地理位置很好，我們當時在9月26日開展，當月就盈利，這個地理位置很好，如果不好經營就會很累。所以我說天時不如地利，當然第三條最關鍵的還是人和。人和我想講的主要是三個方面，第一個就是要有上級領導的支援，因此我們是一個國有企業，也就是在國有傳統行業中發展的一個業態，領導的支援就是它的決策，也非常要緊。因為當時98年所有的專家對我們專案都不看好，我們的專案沒有做好，而且要租地、建房、投入裝置，這樣在98年的時候已經不和時宜，當時98年之前造了很多百貨公司，98年的時候百貨公司行業已經萎縮了，所以當時我們專門開了一個“好美家”論證，基本持否定態度，這就是當時領導對整個市場的把握，體現了他們決策的能力，他們同意開，但這個同意還是有前提的：非要搞好不好。不像現在，有一個培育期，一定要你成功。如果當時不做，這個企業就過了這個時間，就不會有這麼好了，這個是我講的第一個人和。第二，我們在籌建好美家的時候，有一支比較好的新老結合的隊伍。為什麼要強調新老結合呢?我們有一批老的是從原來裝潢總彙過來的，他們有比較專業的經驗。比如我剛才講的那一家大的建材超市門店關了，他都是新的，他對於商品的概念、對於經營的概念、他不成熟。我們有一批人，在一開始的時候對業務的理解比較成熟、對市場的理解比較成熟，所以在組織商品中，可以做到相對比較合理的結構。但如果光走老路也不行，不賦予新的概念也就是開老店，也沒有前途，所以我們招了一批新的。我們一開始就用電腦系統來管理整個企業，是按照超市新的理念操作整個業務，電腦系統組織新的流程，完全適合這個市場。
我舉一個簡單的例子，我們原來的國有企業有一個流程叫商品結算，和供貨商的結算，每次結算採購要簽字，一級級籤，最後形成供應商拿不到錢，這個裡面容易產生腐敗，簽字很要緊的，我給你很容易，但是你要請我吃飯、給我表示，容易產生他不籤，這樣壓很多，供應商的壓力很大，這樣的流程我就要改掉，讓電腦說話，該付的一分不少，不該付的一分不多，誰也不要在這個環節上做手腳，我們提出“善待供應商”，這樣形成之後，供應商很願意把好貨往我們這裡送，因為可以結到錢，我們這裡結算是看電腦的。
【主持人】：當時用電腦結算是創新吧?
【王家生】：完全是超市的模式，這個就是新的做的，老的不一定可以做到，這個就是第二個方面的人和，我們有這樣的一個管理團隊。
第三個就是我們的員工，相對也比較敬業。我舉一個例子，我們籌建曲陽店開展之後，大家對銷售的熱情高漲到什麼程度?比如今天預期做30萬，如果做到50萬整個賣場都很興奮，每一位員工都很興奮，這體現在他們和顧客交流、做生意的時候，不放過每一個細節，所以成效就比較高。比如到今天八點結束之後，還差十萬，所有的員工都到現場儘可能做銷售，所以這支隊伍在98年國有企業傳統的經營模式還比較濃的情況下，有這種積極性的員工是十分少的。所以我們第一家門店成功之後，當時我們的資金也是比較緊張的，銀行業不願意貸款，因為你的專案是專家都否定的，後來集團追加投入，我們在92年開始第二家、之後第三家，也進入了盈利，到了2000年，開了浦東店，之後又開了其他的分店，整個的團隊就是從曲陽店開始。所以在我們好美家的團隊中，提拔幹部很快，為什麼?缺員工。你開第二家的時候，我把第一家門店的店長換到第二家或者是第三家去，這裡要提拔一個，再帶幾個業務骨幹過去，這樣整個發展都是比較好的，這樣員工的積極性也強，之後我們到外地發展，大家也都積極報名。所以我想這個企業可以走到今天，和整個團隊，也包括領導的關心、包括我們自己團隊的努力，主要是全體員工，所以我們好美家和其他的外資企業或者是老的傳統企業，還是有一點不一樣，合資企業可能更強調職業精神，這種職業精神反應在八小時裡面，我們強調的是八小時以外，比如當時我們的員工一開始開第一、第二、第三家門店的時候院長肯定不休息，他要關心門店，這樣他底下的骨幹最多休息一天，這是自覺的，他們把這當做自己的事業做。這和傳統的又不一樣，我們也有很多老的，他們雖然是老的，但是他們的敬業精神，完全和傳統的又不一樣，我覺得成功離不開這三個方面。
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